Між економією та розвитком: 6 принципів виживання та збереження бізнесу у найглибші кризи

Коли попит уперше впав, моя перша внутрішня реакція, як і будь-якого керівника, була панічною: схопити червоний олівець і почати різати витрати, ніби це фінал «Гри престолів». Насправді це найлегший шлях, і він може коштувати компанії майбутнього.

«Ми створювали атмосферу довіри роками й саме вона стала нашим ресурсом у кризу». Фото: Ірина Кушнір

Мета Box Catering завжди була не просто «дожити» до кінця кризи, а пройти її, зберігши команду, репутацію і здоровий хребет компанії. Це завжди був мій особистий пріоритет. Тоді постало головне питання: як знайти баланс між «критично економити» й «мудро інвестувати, щоб не зникнути завтра»?

Ось 6 принципів, які допомагали нам у найскладніші часи.

Ревізія з продукту, а не з калькулятора

Будь-яка криза для мене починається не з фінансів, а з питання: що ми насправді продаємо?

Наприклад, коли почався карантин у 2020 році, ми втратили 90% великих замовлень за тиждень. У нас не було часу на роздуми. Я сіла з командою і ми терміново шукали інші продукти. Ми знали, що люди тепер сидять вдома й потребують індивідуальні порції. Так ми швидко перепрофілювали частину виробництва на доставку індивідуальних боксів та сетів для сімейних свят і невеликих компаній. Цей вимушений крок врятував нас і відкрив новий прибутковий напрямок.

Тож ми уважно дивимося:

• Які позиції, попри загальний спад, стабільно тримали попит або навіть зростали? Це були наші пріоритети.
• Які продукти об’єктивно втратили актуальність в умовах економії? Наприклад, деякі дорогі бокси ми вирішили тимчасово поставити на паузу, щоб не витрачати ресурси на їхнє виробництво.

Лише після цього рішення я давала команду маркетингу. Якщо продукт має попит, маркетинг із нього не знімаємо – він працює. Якщо попиту немає, я бачу пряму втрату грошей на його просуванні. Це дозволило нам свідомо зменшити витрати на загальні брендові активності на кілька місяців, не руйнуючи при цьому бізнес.

Люди і гроші – наш кістяк

Основою компанії завжди були, є і будуть люди. Не лише топменеджмент, а й наші ключові кухарі, логісти, менеджери. Це пам’ять, досвід і характер нашого бізнесу.

Моє завдання – мотивувати цих людей залишатися поруч, навіть коли часи непрості. Ми створювали атмосферу довіри роками й саме вона стала нашим ресурсом у кризу. Люди не тікали, а навпаки – підлаштовувалися і підтримували, бо для них важлива спільна справа й команда.

Другий ресурс, який беру під особистий контроль, – це гроші. У кризу їх потрібно не витрачати, а берегти. Я завжди переходжу в ручний режим: особисто контролюю витрати, навіть якщо це зона відповідальності фінансового чи операційного директора. Це гарантує, що кожна гривня використана з розумом. У звичайному житті я дозволяю грошам обертатись, але в кризу вільний кеш-фло – запорука нашого виживання. Ми знову починаємо домовлятися: про відтермінування платежів, які маємо здійснити ми, і про наближення оплат, що мають зайти на наші рахунки.

Моє правило: домовлятися, а не мовчати

Криза – це не час для мовчання, це час для відвертості. Не платити – це не стратегія. Справжня, мудра стратегія – це домовлятися!

Найскладніший досвід ми пережили на початку повномасштабного вторгнення. Це був шок для всіх. Потрібно було не просто домовитися про відтермінування – потрібно було заново будувати стосунки. Я знову і знову дзвонила орендодавцям, постачальникам, підрядникам і чесно пояснювала, що наш бізнес зупинився, але ми плануємо повернутися і нам потрібен час. Цей досвід навчив мене, що прозорість і чесність у комунікації є валютою, яка цінується більше, ніж гроші в умовах тотальної невизначеності.

Прозорість створила довіру. Я завжди прагнула виходити з кризи з партнерами, а не з ворогами.

На чому я ніколи не економлю

У найскладніші часи виробила для себе табу – речі, які краще не чіпати, навіть коли здається, що потрібно різати все:

• Маркетинг, який приводить клієнтів. Якщо реклама працює, вимикати її – стріляти собі в ногу.
• Відділ продажу. Коли ринок оживе, саме ці люди принесуть перші результати.
• Зарплати, якщо вони стають нижчими за ринок. Втратити ключового фахівця через «економію» сьогодні – зруйнувати свою здатність відновитися завтра.

Моя команда – мої партнери

Я вірю, що команда часто краще за мене бачить, де можна зекономити безболісно. Вони знають процеси зсередини, на кухні, на логістиці.

Я завжди включаю людей у процес: пояснюю мету, даю фінансову картину й даю можливість напрацювати рішення. Коли працівники розуміють «навіщо» (зберегти компанію, зберегти робочі місця), вони роблять усе, що потрібно. Це не пасажири, це партнери, і я це ціную.

Як пережити повернення попиту

Коли попит повертається, я знаю: першими, хто допоможе швидко відновитися, будуть наші люди. Вони знають процеси, пам’ятають досвід і здатні швидко масштабувати роботу.

Але разом із зростанням попиту з’являється ризик дисбалансу: відділ продажу хоче продавати багато, а виробництво чи склад не встигають. Щоб не впасти в якості, ми знову переходили на ручний режим контролю, погоджували кожне нове велике замовлення індивідуально, тимчасово обмежуючи обсяги. Так, ми втратили кілька потенційних замовлень, але зберегли якість і репутацію, поступово розширюючи потужності.

Наостанок

Сезонні спади – це частина нашого бізнесу, до них можна підготуватися. Але я, як CEO, пережила й непередбачувані кризи: пандемію, початок повномасштабної війни, а зараз блекаути. У будь-якому випадку моє правило одне: тримайте людей, бережіть обігові кошти й завжди говоріть – ніколи не мовчіть. А ще вірте в Україну – усе буде добре!