«Не добрі» поради від доброго СЕО. Як проводити складні розмови в команді

Успішне управління – це не тільки про стратегічне планування та натхнення команди, але й про здатність вирішувати складні ситуації. Некомфортні розмови – невід’ємна частина цього процесу. Як провести їх правильно, зберігаючи людяність і ефективність? Ось ключові моменти та алгоритм дій.

Цей цикл я започаткувала з натхнення, яке отримала після коментарів до нашого пілотного випуску подкасту Box Talks. Якщо ще не бачили – подивіться, буде корисно! Отже, розпочинаємо з першої поради, присвяченої темі некомфортних розмов.

Добра людина чи «добряк»

Перше, що варто зробити – перестати ототожнювати себе з образом «доброї людини» чи «добряка». Якщо у вас було таке уявлення про себе (у мене точно було), ви скажете: «Як же так? Я не хочу перетворитись на злюку, це мені не притаманно. Чи означає це, що мені ніколи не стати керівником?»

Це не добре і не погано. Ви не станете поганою людиною, якщо перестанете бути «добряком». Просто вас більше це не буде гальмувати в прийнятті непростих рішень. Ціннісна складова вашої особистості не постраждає. Ви залишитесь людяною, емпатичною, але над вами не буде нависати цей образ людини, добротою якої можна маніпулювати. Нехай ваша доброта стане силою, а не слабкістю.

Кейс: Як провести складну розмову

1. Зрозумійте ситуацію в ширшому контексті

До вас прийшла людина, яка має складні життєві обставини (наприклад, дитину з інвалідністю). При цьому вона – непоганий спеціаліст, але ви бачите падіння ефективності. Почніть розмову з емпатії: розпитайте, як справи, що відбувається вдома. Зрозумійте її біль у ширшому контексті.

Далі запропонуйте разом шукати рішення. Будьте щирими, але водночас чесними: скажіть, що ви спостерігаєте зниження ефективності і не можете допустити, щоб цей стан тривав. Запропонуйте реальні варіанти підтримки – чи потрібна відпустка, чи фінансова допомога? Означте дуже чітко, в якому обʼємі і чим конкретно ви можете допомогти і не обіцяйте більше, ніж це прийнято в компанії або є взагалі можливим.

Завжди памʼятайте, що коли ви говорите з однією людиною, вас наче чує вся команда. Зазвичай все переказується і обговорюється.

Тобто спочатку ви даєте людині простір, щоб вона розповіла і відповіла на ваші запитання стосовно того, що в даний момент відволікає від робочих задач.

2. «Наблизьтесь до оленя»

Далі переходьте до суті справи. Ви маєте тримати в фокусі той момент, що вийти з зустрічі треба з результатом. Ви маєте зʼясувати чи відчуває співробітник зниження ефективності. Таким чином ви зʼясуєте об’єктивність погляду і можливо відкриються додаткові обставини. Тиск іншого відділу чи внутрішні конфлікти. Цей весь етап Володимир Тарасов в перемовинах називає «наближенням до оленя». Ви вивчаєте ситуацію. Наче ви підійшли ближче і роздивились всі тонкощі цього питання, всі плями на шкірі оленя і вигини на рогах.

Поки що ніяких пропозицій, ніяких ваших бачень. Ви тільки розглядаєте ситуацію ближче і намагаєтесь щиро зрозуміти. Така роль на цьому етапі. Включаємо емпатію, розсудливість, терпіння і співпереживання. Але…

Не застрягайте тут. Часто буває, що дійшовши до співпереживань ми говоримо собі – на людину таке навалилось, варто просто дати їй спокій. Якщо звалилось дійсно багато, можливо це непогане рішення. І тут важливо: не зупиняйтесь лише на співчутті. Це не розв’язує проблему. Навіть якщо ви тимчасово вирішите не діяти, поясніть, що розмова продовжиться.

Кульмінація: той самий некомфортний момент

Коли настає слушний момент, розмову варто продовжити. Якщо ваш співробітник вже розповів про свої обставини, і своє бачення, і зробив оцінку своєї ефективності, настав час включатись вам в розмову.

Ви можете тепер дати оцінку зі свого боку. Як це виглядає для вас, на що впливає, можливо дасте відкритий відгук від інших людей чи підрозділів. Звісно, про це варто домовлятись наперед. У мене в компанії всі знають, що немає ніяких «таємних» фідбеків. Ми намагаємось бути чесними, спиратись на факти й говорити з ролі. Тобто я не буду слухати щось в стилі: «я звісно не буду це говорити в очі, але ви маєте знати…». Мені такий зворотний звʼязок не цікавий. Зазвичай я повертаю людям, що незручність не означає неможливість. І навпаки, незручні ситуації як правило і стають точками росту.

Цей момент максимально некомфортний. Ви відчуваєте себе людиною, яка мусить озвучити неприємні речі. Як підтримати себе в цей момент?

• Говоріть із ролі. Наприклад: «Як твій керівник, я маю впевнитись…», «Як відповідальний за проєкт, мушу…». Це відокремлює вас від особистих емоцій і додає об’єктивності.
• Надайте ширший контекст. Наприклад: «Минулого місяця ми мали складну розмову з клієнтами…», «Ми отримали негативний відгук…». Люди на місцях не завжди в курсі загальної картини, яка для вас очевидна. Поділіться з ними. Можуть допомогти такі фрази: «я розумію ситуацію, але не можу залишати все як є», «я мушу шукати рішення».

Відгук на це зазвичай є. Люди цінують те, що ви не просто прийшли надавати по шапці або звільнити. Вони включаються в рішення. Щось пропонують. Як правило, їм видно на місці більше можливих причин і варіантів вирішення.

Передавайте пас своєму візаві

Не залишайте розмову без підсумку. Дайте людині резюмувати словами: «Підсумуймо, які мають бути кроки мої та твої». Не робіть висновки самостійно та передчасно. Жодна людина не може сформулювати щось, якщо в неї цього немає на думці. Тобто ваш співробітник буде формулювати рівно те, що він вже побачив як рішення.

Спитайте про терміни. Зазвичай, якщо я бачу, що людина з опалу пообіцяла більше ніж треба, я стараюсь повернути. Бо досвід він такий – я вже наперед знаю, що загнав себе в дедлайни, вона знов буде в стресі й не вилізе з цього замкнутого кола.

Краще нехай обіцяє менше, але гарантоване. Якщо ресурс є, зробить більше. Якщо його недостатньо, просто виконає домовленості й і обидві сторони будуть задоволені.

To be continued

Далі спостерігаємо за динамікою. Ну і звісно виконуємо свої зобовʼязання. Це ключова основа довіри. Формуємо домовленості. Виконуємо домовленості. У випадку невиконання, повертаємо одне одному це недотримання. Наприклад, якщо я бачу, що якийсь пункт з моїх зобовʼязань чомусь не виконується, я йду наввипередки і попереджаю. Того ж очікую від члена команди.

Ну от вам геть не короткий фреймворк розмови one to one у випадку падіння ефективності ключового співробітника.

Знайте, що one to one про розвиток і натхнення побудований інакше. Про це в наступних серіях нашого з вами письмового подкасту.

Закріпимо алгоритм: 7 кроків некомфортної розмови

1. Оголошуємо тему. Чітко формулюємо привід: «Хочу поговорити про твою ефективність».
2. Досліджуємо проблему. Слухаємо, запитуємо, намагаємося зрозуміти контекст.
3. Пропонуємо підтримку. Якщо це можливо, з’ясовуємо, яка допомога потрібна.
4. Озвучуємо фідбек. Спираємося на факти та зворотний зв’язок.
5. Формуємо план дій. Співробітник пропонує шляхи вирішення.
6. Фіксуємо домовленості. Конкретні кроки та терміни.
7. Призначаємо зустріч для оцінки результатів.

І ще одне. Йти в неприємні розмови доволі неприємно. Знаєте, як я себе тут мотивую? Я кажу собі, що якщо я цього не зроблю, буде гірше. І просто в цей момент пишу повідомлення з призначенням зустрічі. Відступати нема куди. Та і з рештою – що поганого станеться? Ви просто поговорите. Як і в будь-яких стосунках, розмови бувають корисні. Аби тільки робота не перетворилась в самі розмови.