Менеджери щось роблять, а результату нуль? Ось три головні проблеми бізнесів, які гальмують всі продажі (і шляхи їх вирішення)

Спілкуючись з директорами та власниками бізнесів, чиї продажі через війну опинилися у стані кризи, я часто запитую – що, на їх думку, можна змінити в існуючій системі продажів?

У 90% випадків і досвідчені, і ті, що відкрили бізнес нещодавно, називають одні й ті ж самі проблеми або їх комбінації. Розглянемо найбільші три проблеми з продажами з точки зору директорів та власників, і розберемось, як їх вирішувати.

Проблема №1. Відсутність належного персоналу

Більшість вважає основною проблемою у продажах нестачу персоналу. Це стосується як необхідної кількості кадрів, так і їх кваліфікації.

Доводиться працювати із тими, хто є. Але якість роботи не влаштовує: люди начебто щось роблять, а результату немає.

Проблема №2. Погана система оплати праці

Друга претензія – недосконалість власної системи матеріальної винагороди торгового персоналу.

При цьому ніхто не може дозволити собі переплачувати через складне становище. Усіх цікавить «секретна формула» – як не підвищуючи оплати, а в ідеали знизивши її, досягти 100% віддачі від працівників.

Проблема №3.  «Я поганий»

Третю претензію власники висувають переважно до себе: «Я поганий продавець», «Я поганий керівник», «Я не вмію управляти продажами». Виправдовуються зазвичай тим, що вони гарні інженери/винахідники/лікарі тощо. Тому для розв’язання проблем необхідно найняти гарного продавця, або комерційного директора.

Однак лише у трьох із десяти випадків проблеми з продажами були пов’язані саме з названими причинами. Копаючи глибше, розуміємо, з чим насправді доводиться мати справу:

• відсутність будь-якого планування
• відсутність проміжного контролю використання неефективних методів
• не прикладається достатньо зусиль.

Що робити з продажами у кризу

Компаніям не обов’язково хапатись за все одразу та змінювати все просто зараз. В деяких випадках така стратегія може призвести до руйнівних наслідків. Обирати потрібно те, що значною мірою вимагає змін:

1. Вести оперативне планування. Цей механізм забезпечує переведення планових цифр з продажів в конкретні дії конкретних виконавців. Що саме, кому та в якому обсязі необхідно робити для досягнення мети. Ключові запитання: як визначається те, що продавцям необхідно виконувати сьогодні, завтра і так далі? Як дії продавців пов’язані з виконанням фінансових планів? Візьмемо компанію-дистрибьютора автомобільної хімії, що працює з автомийками та детейлінг-центрами. Після аналізу виявилось, що при існуючій клієнтській базі відсоток повторних продажів дуже низький. Що зробили: розрахували середній чек та LTV, ввели у систему мотивації продавців такий параметр як кількість активних клієнтів. У планах продавців прописали, що не менше 50% закріплених клієнтів повинно робити закупівлі кожен тиждень на N-гривень. За два місяці повторні продажі збільшились втричі.
2. Проводити оперативний контроль. Мова йде про механізм, що дозволяє отримувати поточні результати продажів, а також використовувати цю інформацію для покращення ситуації у продажах. Ключові запитання: як визначити, на якому саме відрізку шляху по досягненню фінансових цілей ми знаходимось? Чи є можливість якось виправити ситуацію, або вчасно зрозуміти що ми обрали хибний шлях? Приклад: магазин корейської косметики, що взаємодіє з роздрібними покупцями й невеликими салонами краси. Проблема полягала в тому, що не зрозуміло, яка реальна кількість запитів від клієнтів та на якому етапі взаємодії з покупцем знаходиться менеджер. Заявки передавалися на склад тільки, коли була реальна потреба у відвантаженні товару. Рішення: запропоновано використання СRM, але поки що компанія не готова. В якості тесту відтворена частина CRM-системи з воронкою продажів у Trello для одного продавця з трьох. В картках додані поля з сумами запитів клієнтів та переліком позицій для відвантаження. Не дуже зручно, але наочно. Планування продажів стало простішим. Стало можливо побачити реальну потребу за кількістю товарів покупцями. За місяць роботи з цією СRM, що була зроблена на колінці, обіг продавця зріс на 20% – угоди не губилися, стала видна реальна кількість та сума запитів на придбання товару. З наступного місяця підключають вже повноцінну СRM.
3. Змінити технології. Ключові запитання: як знизити ризик невдачі? які саме дії дають максимальний ефект? Інтернет-магазин автозапчастин звернувся за допомогою в збільшенні продажів. Звернення клієнтів є, продажів – немає. Після прослуховування дзвінків виявилось, що більше третини звернень закінчуються тільки консультацією: покупці шукають деталі в інтернеті, знаходите сайт, телефонують, а продаж не відбувається. Власник завжди вважав, що скрипти продажам не потрібні, бо вони їх «вбивають». Був розроблений короткий скрипт обробки вхідної заявки для тестування. У скрипт додано обов’язковий етап попереднього завершення угоди з речовим модулем «Оформлюємо замовлення?». Після тижня роботи за скриптом кожне друге звернення стало завершуватися продажем.

Відмічу, що ці дії не є першочерговими чи єдиними для досягнення видимого результату у продажах. Не обов’язково щось змінювати у самих продажах. Достатньо змінити підходи. Криза на то і криза, що старі методи та підходи вже не працюють.