Як я перестала гасити пожежі й переключилась на стратегію. Досвід підприємиці Віри Ворон (Черниш)

Керівники бізнесу часто бояться делегувати рутинні процеси й довіритися команді: здається, що ніхто не зробить так добре, як ти. У результаті – ти і стратег, і контролер, і гасиш пожежі на дрібних завданнях. Я переконалася – такий підхід лише гальмує розвиток. Ти застрягаєш в операційці, не мислиш стратегічно, перестаєш бачити можливості й не можеш займатися розвитком бізнесу.

Щоб компанія зростала, а фаундер не займався рутиною, а спрямовував і задавав правильні сенси, потрібно чітко розділяти ролі, набирати сильних людей і підключатися там, де твоя сильна сторона. У моєму випадку це стратегія, складні рішення та продажі. Розповім, як це працює.

Чому так важливо чітко розділяти ролі?

У 2017 році ми з чоловіком Тімуром запускали MC.today – наше перше онлайн-видання. Досі пам’ятаю, як ми йшли під зливою Вашингтоном і жахливо сварилися один з одним. Предметом суперечки було – хто вигадуватиме заголовки для статей. Я вважала, що роблю це дуже класно, тож заголовки – це моя задача. А Тімур казав, що якщо він керує редакцією, то й за заголовки має відповідати він. Я ж відповідала за розвиток бізнесу, загальне управління та комерцію.

За перші кілька років, поки ми будували медіагрупу, суперечок щодо робочих процесів було чимало. Цікаво, що в глобальних питаннях наші думки завжди збігалися, а через дрібниці ми сварилися. Думаю, це відбувалося через те, що внутрішньо ми не приймали повного розподілу ролей і кожен хотів увіпхати ніс у справи іншого.

Кілька років тому ми повністю перестали сваритися через роботу, бо стали на 100% довіряти одне одному й розділили обов’язки. Я усвідомила, що Тімур – один з найкращих управлінців у медіа в країні й дуже глибоко розуміється на бізнесі та технологіях. Так, я теж могла б бути непоганим редактором, але в мене були інші сильні сторони.

Сьогодні Тімур відповідає за наші видання ITC та MC: Money & Career. Він фанат усіх тем, про які пише ITC. А коли на чолі редакції стоїть людина, якій усе щиро цікаво, плюс вона ще й класний управлінець і вміє знаходити талановитих людей – це ідеальне поєднання.

Видання зростає, і не останню роль у цьому відіграло розділення ролей у команді. Наприклад, за розвиток великої спільноти читачів ITC відповідає окрема людина – це дало чудовий результат у плані активності на сайті. А ще ми найняли проджект-менеджера для нашого благодійного напряму – зборів на допомогу ЗСУ. Людина займалася тільки цим і креативила, щоб робити збори ефективними. За весь час, що ми їх проводили, вдалося зібрати понад 8,5 млн грн.

«Ніхто не зробить так добре, як я» – чому цей підхід не працює?

Я, Віра Ворон (Черниш), не вірю в тезу «ніхто не зробить так якісно, як я». Якщо я як CEO контролюватиму всі поточні процеси, то потону в дрібних завданнях. У мене просто не вистачатиме «операційної пам’яті» на розвиток, і я пропущу важливі можливості. Для мене величезний стрес – постійно контролювати текучку, щоб ніхто ніде не наробив помилок.

“Мій підхід – зібрати сильних, розумних людей, яким цікаві наші завдання, навчити їх і створити умови, щоб їм було комфортно”.

Моя роль – архітектор сенсів. Не займатися мікроменеджментом, а дивитися на картину загалом, давати креативні ідеї, запускати нові напрями, будувати стратегію, вирішувати складні завдання та допомагати клієнтам мого PR-агентства бачити нові можливості.

Я планую повністю вийти з операційного контролю українських медіа в Creators Media Group. Робота вже чудово налагоджена, і я розумію, що можу спрямувати енергію та креатив в інші проєкти, зокрема у розвиток PR-агенції Creators, де ми займаємося міжнародним PR для B2B та IT-компаній. 

Віра Ворон (в минулому – Віра Черниш), кофаундер Creators Media Group (видання MC: Money & Career, ITC.ua, Highload) та СЕО агенції з міжнародного піару Creators

Стала фокусуватися на важливому після народження дитини 

Коли в мене народилася дитина, я почала інакше бачити світ – що в ньому важливо, що неважливо і як розставляти пріоритети. До появи дитини у мене було значно більше часу, щоб робити якісь непотрібні речі. Зараз сину три роки, він – найкращий мотиватор якісно вибудувати процеси, найняти й навчити розумних людей. І не займатися тим, що я можу не робити.

Я зрозуміла, що для хорошого результату не обов’язково працювати цілодобово, як багато хто з нас, перфекціоністів і трудоголіків, любить робити. Тепер я закінчую робочий день о четвертій-п’ятій вечора у будні, а у вихідні взагалі не працюю. До появи дитини у мене був лише один вихідний на тиждень, і я сприймала неділю як можливість «нарешті нормально попрацювати».

Коли робочого часу стає менше, концентруєшся на тому, що справді важливо. Я бачу, що можна делегувати, а що взагалі робити необов’язково. Виявилося, що навіть коли я працюю не багато, а розумно, бізнес заробляє більше. Можна сказати, що ефективність компанії, де я є співзасновницею, – це кількість сплачених податків. У 2024 році ми заплатили 2 млн грн, а від початку 2025-го – вже 1,5 млн грн. Непогано як для маленького українського бізнесу.