Підвищувати зарплату лише «за вислугу років» не варто. Ось як правильно мотивувати команду

У тебе навряд чи вийде нашкодити фахівцеві сильніше, ніж регулярно підвищуючи йому зарплату «за вислугу років» без мотивації до зростання і розвитку.

Зарплата та розвиток: Андрій Чумаченко пояснює, як уникнути стагнації у компанії

Фахівці, які читають мене, гадаю, відразу захочуть заперечити це твердження, але краще спершу дайте мені закінчити думку.

Дисклеймер – я говорю про досвід IT-компаній, які не мають бюджетних коштів та інвестицій, тобто живуть на 100% за рахунок самоокупності. І ще один дисклеймер – у цій темі я взагалі не торкаюся питань залучення нових клієнтів (= нових грошей у компанію).

Як би претенденти не відповідали на запитання «навіщо тобі робота» (хочу розвиватися, хочу робити щось важливе, подобається впливати на світ, хочу працювати в крутій команді) – все так чи інакше рано, чи пізно впирається в гроші.

Так, молоді люди на початку свого кар’єрного шляху часто готові працювати за умовні «копійки», але роблять вони це винятково як інвестицію свого часу в майбутні дивіденди у вигляді зарплати на вищому рівні.

Звідки у компанії гроші на зарплати? Ну, на прикладі мого агентства Netpeak відповідь проста: гроші платять клієнти за послуги з просування бізнесу.

Отже, забудемо про «прямі витрати» (наприклад, коли клієнт платить умовні 10000$ за рекламу в Google Ads), ці гроші компанія не отримує, тут я говорю тільки про оплату за роботу фахівців компанії.

Зі 100% грошей, отриманих за будь-який часовий період, потрібно (щонайменше): заплатити податки, оплатити вартість оренди офісу (окремо роботу прибиральниці та охоронця), усіляких витратних матеріалів (чай, кава, туалетний папір, мило), оновлювати або докуповувати меблі (столи та крісла), техніку і сотні інших дрібних витрат.

Для зручності підрахунку різних показників прибутку ми в Netpeak рахуємо суму цих витрат, ділимо на кількість співробітників і отримуємо параметр ВСС – вартість утримання співробітника.

Може здатися, що зі зростанням кількості співробітників (тобто в офісі може бути 100 осіб або 120 осіб, що більше, то «дешевше» офіс на 1 співробітника) або зі зростанням кількості клієнтів (тобто платять 10 клієнтів або 30 клієнтів, а охоронець, прибиральниця й офіс не дорожчають) цей параметр має падати, але такого не відбувається.

Чому? Тому що відбувається зростання загального рівня компанії – співробітники переходять на макбуки, купують крісла замість стільців, в ігровій з’являється приставка, проєктор і масажне крісло, купують трохи дорожчий чай та каву.

Тож витрати лінійно зростають разом із доходами, не кажучи вже про те, що більше клієнтів, то більше працівників потрібно на їхнє обслуговування, а що більше працівників, то більші й кращі офіси мають бути.

(до речі, кумедний факт: в інтернів/джуніор-фахівців вартість утримання може бути вищою, ніж зарплата, тобто людина для компанії коштує вдвічі більше, ніж компанія їй платить)

Залишок грошей після витрат іде (десь відсотками й ставкою, десь тільки зарплатою) на ФОП, а те, що залишається після, – на «фінансову подушку», яку ми, наприклад, активно використовували навесні минулого року для того, щоб під час кризи нікого не звільнити та продовжувати виплачувати зарплати, навіть за умови скорочення потоку прибутку.

Співробітники IT-компанії – це і є сама компанія. Сам по собі бренд коштує дуже мало, яким би сильним він не був. Тож основне завдання керівника: постійно мотивувати, навчати, розвивати, скеровувати та посилювати свою команду.

Поганий той керівник, який не хоче платити своїм співробітникам більше грошей.

Але, як я вже сказав вище, дуже важливо дотримуватися балансу між «я можу платити тобі більше» і «ти можеш заробляти більше».

Не можна платити за одну й ту саму дію, на яку пішло однакове зусилля, одній і тій самій людині різні гроші тільки за те, що минув якийсь час. Але можна це робити в разі, якщо з кожним разом вона робить цю дію швидше, або придумала, як робити її якісніше чи ефективніше.

І тут на допомогу приходять кар’єрні сходи. Це прозорий і чіткий інструмент, який пояснює працівникові на будь-якій позиції та будь-якого рівня, від інтерна до синьйора, що йому потрібно зробити, щоб заробляти більше.

Кар’єрні сходи, які розробляв я, складаються з трьох основних блоків:

1. Грейди: список сходинок сходів із чітким описом вимог до кожної, у стилі «хто такий Junior» та описом ставки й системи мотивації (відсотків або бонусів) на кожній із них.
2. Умова для переходу: опис чітких KPI, після досягнення яких співробітник може претендувати на перехід на наступний щабель. Я зазвичай закладаю ще й часовий проміжок виконання KPI, тобто не «виконав один раз», а «виконував протягом останніх 3 місяців».
3. Вимога для переходу: опис тестів, які потрібно пройти для переходу на наступний щабель. Їх теж поділяю на три основні типи: софт-скіли, хард-скіли та опитування 360 (тобто анонімний збір думок про співробітника від команди або найчастіших постановників завдань).

Хороші кар’єрні сходи змінюються щонайменше раз на 1-2 квартали, відповідаючи як на зміни в роботі (поява нових послуг, посад, інструментів роботи), так і на зміни ринку (зростання рівнів зарплат, індексацію тощо).

І до речі, багатьом здається, що за цим має стежити HR-департамент, але насправді ніхто, крім керівника, знайомого з операційкою, не зможе підтримувати кар’єрну драбину актуальною та адекватною.

Хочеш, щоб твої співробітники більше заробляли? Роби зрозумілі та прозорі кар’єрні сходи, мотивуй рости й розвиватися. І воздасться тобі десятикратно.