Між інноваціями та безпекою: як Тетяна Ніколенко з командою PayForce будує IT-рішення для мільйонів користувачів 

Сьогодні фінансові сервіси вміщуються в смартфоні, а за цими змінами стоять люди, які ризикували, експериментували й будували ринок практично з нуля. Deputy CEO групи компаній PayForce Тетяна Ніколенко – одна з ключових постатей на українському фінтеху. Вона розповіла, про шлях від менеджерки провідних банків до співзасновниці та побудову IT-бізнесу «зсередини» банківської системи, про те, чому емпатія є критичною для стратегічного мислення та як фінтеху знайти баланс між тотальною диджиталізацією та кібербезпекою.

[social_blue social="telegram"]

Тетяна Ніколенко – українська фінтех-підприємиця, співзасновниця та Deputy CEO групи компаній PayForce, що спеціалізується на розробці IT-рішень для банків та ритейлу.

Шлях від банківського сектора до фінтеху

Свою кар’єрну діяльність я розпочинала саме в банківській сфері. Одразу після університету я працювала в банку «Аваль», а пізніше перейшла до «Ерсте Банку». У той час відбувався справжній бум розвитку платіжних інструментів, зокрема ми рухалися в бік безконтактних карток, запускали перші проєкти з міжнародними платіжними системами.

Після «Ерсте Банку» я перейшла до на той час дуже інноваційного «Фідобанку», який мав сміливість втілювати досить цікаві та прогресивні проєкти. Ми будували там перший маркетплейс – «Фідомаркет», а також запускали перші в Україні мобільні застосунки, як-от FIDO Wallet.

На той час такі рішення були дуже інноваційними, і ми створювали мобільні застосунки фактично з нуля. Я вже обіймала керівну посаду: повністю відповідала за весь портфель карткового бізнесу, його дохідність та продуктовий ряд. Саме тоді ми активно вивчали іноземний досвід безконтактних платежів та їхніх мультифункціональних сервісів (як-от MOCA Wallet, WeChat). В Україні тренд на суперапи почав ширитись трохи згодом.

Я детально вивчала ці можливості, ми хотіли реалізувати такий проєкт у межах «Фідобанку», однак він пішов із ринку. І це підштовхнуло мене та кількох моїх колег до важливого висновку: ми маємо достатньо банківського, транзакційного та продуктового досвіду, знаємо, як будувати бізнес-процеси та працювати з клієнтами, тож готові створити власну компанію.

Наш нинішній мажоритарний акціонер Дмитро Гавриков – людина, з якою ми пройшли пліч-о-пліч через усі ці банки: «Аваль», «Ерсте», «Фідо». У 2016 році він запросив мене стати співзасновницею компанії Pay Force. До того ми вже працювали разом із транзакційним бізнесом, допомагали компаніям з еквайрингом, обслуговували POS-термінали та управляли їхніми картковими портфелями. І дійшли згоди, що нашої експертизи достатньо, аби створювати якісний мобільний онлайн-банкінг для майбутніх клієнтів – на першому етапі ними стали саме банки.

До речі, тоді ж у 2016 році я першою в Україні разом із компанією Visa запускала безконтактний NFC-платіж смартфоном. Інновація полягала в тому, що це була ще й можливість випустити цифрову prepaid-картку на телефон – будь-хто міг завантажити застосунок і в ньому автоматично формувалась безконтактна картка. Її можна було поповнювати просто в смартфоні, так само розраховуватись. Пілот ми запустили з одним із мережевих ритейлерів і я досі пам’ятаю, як о 5 ранку на кожній касі супермаркету купувала по одному глазурованому сирочку, щоб перевірити, чи правильно все працює.

Згодом PayForce отримала статус сертифікованого токен-реквестера (Token Requestor Token Service Provider). Уже тоді ми розуміли глобальний потенціал технології. І саме завдяки цьому досвіду та готовності наших користувачів український ринок став для Apple і Google одним з перших у Європі. Можливість миттєво отримати віртуальну картку, не відвідуючи банк і не будучи його клієнтом, стала справжнім проривом. Цей кейс я завжди пам’ятатиму з особливим теплом. І, звісно, те, що PayForce була у джерел диджиталізації фінтеху в Україні.

У 2025 році Тетяна Ніколенко другий рік поспіль увійшла до рейтингу 50 найвпливовіших жінок у фінтех-галузі. Для PayForce це ще одне підтвердження важливості жіночого лідерства, яке надихає команду та формує стратегічний розвиток компанії.

Від невеликої команди до 5 млн користувачів: історія Pay Force

Ми починали з невеликої команди, яка налічувала близько 20 фахівців. І так поступово створили компанію з уже понад 10-річним досвідом роботи. Зараз у нашому портфелі понад десять банків, серед яких і топові фінансові установи, а кількість кінцевих користувачів наших мобільних застосунків перевищує 5 мільйонів.

Протягом цих десяти років компанія зростала дуже динамічно. Звісно, на початку було досить складно – ми буквально «прогризали» собі шлях, адже ринок перебував лише на стадії становлення мобільного банкінгу. Великі банки вже мали або створювали власні застосунки, а наш досвід став у пригоді невеликим фінустановам. 

Ми не просто надавали технологічні рішення, а допомагали створювати процеси, писати технічні завдання, які допомагали їм у цілому оптимізувати всі їхні бізнес-процеси. Тобто ми робили все, щоб вони ефективно використовували можливості своєї поточної IT-архітектури, а управління фінансами перебувало безпосередньо в руках клієнта – у мобільному застосунку або у вебверсії. 

Завдяки синергії та зусиллям усієї команди, а головне – вірі в ідею та людей, ми створили справді потужний інструмент. Ми з Дмитром Гавриковим вкладали в навчання колег увесь той досвід, який роками здобували в банках. Сьогодні наша платформа онлайн-банкінгу покриває всі типи клієнтів: фізичних осіб, ФОПів та юридичних осіб.

Загалом вона досить універсальна і може адаптуватися під будь-яку фінансову організацію. Також у нас є рішення для платіжних процесів, за допомогою яких можна побудувати власну екосистему з внутрішніми бонусами, балансами, ескроу-платежами та програмами лояльності.

До речі, ми першими в Україні запропонували віддалену ідентифікацію окремо для юридичних осіб. Відкрити поточні рахунки, стати клієнтом банку, користуватися продуктами тощо можна й без відвідування відділення. Якщо такі опції для фізосіб вже є на ринку, то в бізнес-середовищі це досить новітнє явище. Особлива цінність цього продукту для нас полягає в тому, що це повністю наша власна розробка. Ми не використовували сторонні модулі – ми створили все самостійно з нуля.

У нашу систему впроваджена унікальна опція, яка фактично унеможливлює віртуальне шахрайство. Окрім класичної моделі ми використовуємо також власну математичну, яка розкладає обличчя за векторними точками. Це дозволяє системі миттєво розпізнавати підробку на цифрових репродукціях. 

З якими викликами стикаються сучасні фінтех-компанії

Якщо говорити конкретно про фінтех, то один із найбільших викликів галузі – баланс між інноваціями та безпекою. Це саме та тема, від якої зараз у всіх «горять голови», адже технології надзвичайно швидко інтегруються в наше життя.

Насамперед ідеться про штучний інтелект та open banking. Ці інструменти дають клієнту можливість користуватися фінансами безпосередньо в той момент і в тому місці, де він здійснює комунікацію чи покупку. Зокрема, завдяки штучному інтелекту ми вже бачимо реальну можливість проводити платежі навіть у месенджерах, де система сама автоматично підставляє потрібні реквізити.

Отже, ми маємо безліч інновацій, що відкривають перед користувачем величезний потенціал: це швидко, зручно й саме тоді, коли потрібно. Проте, з іншого боку, такі широкі можливості приховують у собі й чимало небезпек, пов’язаних із фінансовим шахрайством. Найбільший виклик сучасності полягає саме в тому, щоб знайти межу: як дати клієнту максимум комфорту, але водночас гарантувати його захист. 

І вкрай важливо зберегти цей баланс. У контексті безпеки зараз панує тренд під назвою Zero Trust architecture (архітектура нульової довіри). Її суть у тому, що система має перевіряти клієнта так ретельно, ніби бачить його вперше, але робити це абсолютно «безшовно», щоб він цього навіть не помітив.

Сьогодні інструментами, які допомагають у такій перевірці, є контекстний аналіз поведінки: система фіксує навіть те, з якою швидкістю користувач натискає на кнопки. Окрім звичної нам біометрії, це стає важливим складником ідентифікації. 

Саме цей пошук рівноваги між інноваційними технологіями та безпекою знаменує собою цілу епоху у фінтеху. 

Стратегічне мислення та інші важливі у бізнесі навички

Однією з головних навичок, яка допомогла особисто мені в переході від корпоративного сектора до власного бізнесу, стало стратегічне мислення. 

Я ніколи не дивлюся на процеси точково – завжди аналізую їх у зв’язці з усім, що відбувається навколо.

Використовуючи весь ринковий ландшафт і поєднуючи знання з різних сфер, я можу стратегічно сформулювати, чи є в конкретному напрямку життєздатна бізнес-ідея. Це значною мірою базується на відчуттях, підкріплених досвідом, але саме стратегічне мислення дозволяє це структурувати.

Наступний важливий момент – це увага до продуктового ряду. Маючи досвід розвитку платіжних рішень і розуміючи механіку їхньої роботи, я бачу, як саме вони можуть допомогти великим компаніям дати кінцевому користувачу зручний інструмент, що, своєю чергою, збільшить обсяги бізнесу. Це глибоке розуміння продуктів допомагає мені чітко визначати, куди компанії є сенс рухатися, а куди – ні.

Вміння комунікувати і працювати з неоднорідними командами теж вкрай важливе.

Команда – це взагалі одна з ключових цінностей, яку має компанія. Для мене люди неоціненні.

Усі вони різні, у кожного своя мотивація. Головне завдання керівництва – бути присутнім у житті команди. Люди мають відчувати, що вам не байдуже. Ми емпатично входимо в будь-які складні ситуації. У наш непростий час ми повинні вміти й допомогти, і дати людям можливість відчути себе захищеними. Дуже важливо залишатися компанією з людяним обличчям та відкритим серцем.

Ви маєте побудувати чіткий взаємозв’язок із командою та можливість отримання зворотного зв’язку. Ми підтримуємо чесність і прозорість, щоб кожна людина могла відкрито, без страху поділитися тим, що її влаштовує або не влаштовує. Саме такий клімат ми намагаємося створювати в нашій компанії.

Для мене кожна людина в команді – особлива. Незалежно від того, хто є безпосереднім керівником співробітника, якщо в людини є якась важлива особиста потреба чи проблема, вона може прийти безпосередньо до мене чи до Дмитра Гаврикова й поговорити про це. Як компанія, ми завжди намагаємося допомогти в таких ситуаціях.

Також я заохочую проактивність та ініціативність. Для мене надзвичайно важливо чути ідеї колективу. Іноді ми як керівники думаємо, що один шлях буде найкращим, а насправді в команді народжуються інші пропозиції, які можуть значно ефективніше покращити бізнес-процеси.

Цінно почути кожного, хто прагне змін.

Крім того, ми даємо всім співробітникам можливість навчатися і зростати. У нас активно розвивається напрям менторства: ми набираємо молодих спеціалістів, які ростуть разом із нами.

В цьому допомагає делегування. До цієї ідеї я йшла досить довго. Моя внутрішня потреба все контролювати тривалий час мене стримувала. Я звикла тримати руку на пульсі кожного процесу, але згодом зрозуміла: на тотальному контролі кожного співробітника масштабувати бізнес неможливо. У певний момент приходить усвідомлення, що делегування та довіра – це єдині інструменти, які дають можливість рости й команді, і компанії.

Моє правило сьогодні: делегувати все, що стосується безпосередньо бізнес-процесів, виконання поточних завдань та функцій, які забезпечують життєдіяльність компанії.

Проте є речі, які я не делегую нікому. По-перше, це визначення стратегії розвитку на наступний рік – це наша спільна, закрита керівна робота. По-друге, це обговорення внутрішнього клімату та надання зворотного зв’язку щодо всього колективу. Ми з партнером маємо особисто розуміти, як працюють люди і як вони взаємодіють між собою. Усе, що стосується глобального вектора компанії, залишається зоною нашої прямої відповідальності.

Отже, один зі складників успіху в бізнесі – це люди, які розвивають його разом із вами. До речі, у нас практично немає звільнень. У нас панує friendly family атмосфера і багато людей працюють із нами від самого початку. 

Далі – завжди потрібно слухати ринок і клієнта.

Ваш продукт ніколи не стане популярним, якщо він не потрібний.

І я б радила бути завжди готовими до невизначеності, тому що час, у який ми працюємо, він досить складний. Треба вміти швидко змінюватися, швидко адаптовуватися до тих викликів, які виникають на ринку і взагалі в житті.

«Мені хочеться розв’язувати складні питання»

Якщо ви цього навчитеся, то зможете вести за собою людей. Але лідером може бути не кожен. Насамперед людина має сама цього хотіти. Якщо в неї ніколи не виникало навіть думки про те, що це й навіщо їй, вона не стане лідером. З погляду психології, більшість людей взагалі не відчувають потреби бути лідерами. Багатьом достатньо розуміти чіткий обсяг своїх обов’язків, спокійно та якісно їх виконувати – і їм у цьому комфортно. 

Іншій же людині, як-от мені, у таких межах буде просто нудно. Мені було б сумно щодня сидіти й писати один і той самий документ. Мені хочеться розв’язувати складні питання, стикатися з викликами.

І коли ви розв’язуєте проблему й бачите реальний результат – це надихає.

Тому шлях до лідерства, напевно, починається з того, що ви маєте народитися із цим прагненням і мати певні якості. Як у нашого головного партнера Дмитра Гаврикова – харизматичність, стратегічне мислення та першочергова готовність брати на себе відповідальність. Ви ніколи не маєте не боятися, що б не сталося. Ви маєте бути впевнені, що за будь-якого повороту подій зумієте вибудувати процес так, щоб мінімізувати негативний вплив.

Не можна боятися робити кроки вперед, якими б вони не були. Невизначеність – це окей, адже саме в ній приховане зростання.

Людина, яка боїться відповідальності й не йде в невідомість, ніколи не досягне більшого, ніж має сьогодні.

Отже, важливі стратегічність, харизматичність, певна впертість і відповідальність. Звісно, сюди ж додаємо характер, хоча це й досить широке визначення, а також гнучкість та адаптивність.

«Ми – вендор ззовні, але партнер зсередини»

І в бізнесі, і в житті я цілеспрямована, емпатична та націлена на результат людина, яка не зупиняється перед жодними складнощами. Для мене важливі гнучкість, готовність до адаптації в будь-яких умовах та здатність приймати рішення навіть у ситуаціях повної невизначеності.

Коли я бачу ціль, я завжди знайду засоби для її досягнення. Але ці засоби завжди матимуть «людське обличчя». 

Найбільше я ціную відповідальність, чесність, довіру, відкритість і партнерство. Адже коли ви постійно щось недоговорюєте або обманюєте – чи то в житті, чи в бізнесі – це завжди згодом виявиться. Інакше просто не буває. Коли ж ви ведете справи чесно й так само поводитеся в повсякденному житті, то саме такі люди вам і зустрічаються.

І окремо хочеться зупинитися на партнерстві. Для PayForce девізом 2025 року була фраза «Ми – вендор ззовні, але партнер зсередини». Тому що саме в партнерстві можна побудувати щось набагато краще та прибутковіше. Це не про одноденний заробіток; це те, що робить твій бізнес стратегічно зрозумілим на кілька років уперед. Це про те, коли партнер знову обирає вас за три-чотири роки в новому тендері на розробку наступного мобільного застосунку.

Тому для мене формула успіху – це безперервне прагнення до інновацій, команда, що поділяє єдині цінності, та орієнтація всіх і кожного на результат. Це працює саме тому, що ми знаходимо цікаву ідею, разом втілюємо її в життя і отримуємо результат, який задовольняє нас усіх.

І звісно, ви маєте йти до своєї мети. Наприклад, раніше фраза «жінка у фінтеху» звучала досить незвично, я б навіть сказала – дивно. Проте за останні п’ять років наша індустрія стрімко зросла, і кількість жінок у ній значно збільшилася, зокрема й на керівних посадах.

Для мене це можливість надихати інших, формувати стандарти індустрії та сприяти розвитку корпоративної культури. Це шанс створювати таку атмосферу, щоб інші жінки розуміли: вони можуть досягти успіху. Немає ніякої гендерної диверсифікації в плані того, що жінкам щось недоступне порівняно із чоловіками. У моєму розумінні гармонія криється саме в тандемі, коли на керівних посадах є і жіночі, і чоловічі кадри, їхня комбінація. І я вважаю, що кожна жінка може реалізувати свій потенціал.

---

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».