Одні компанії продумували неймовірні шляхи для експорту, інші навчилися працювати вночі, треті повернули децентралізацію, від якої відмовилися. Яку трансформацію бізнес проходить під час війни, обговорювали на Київському міжнародному економічному форумі. Серед спікерів – представники різних сфер: засновник девелоперської компанії KAN Development Ігор Ніконов, радник голови правління MHP Дмитро Зозуля, CEO групи компаній ОККО Василь Даниляк і не тільки.
У партнерському матеріалі із КМЕФ розповідаємо, як трансформувались українські компанії під час війни і якою буде трансформація вже після перемоги.
Холдинг HD-group, який займається переробленням зерна, виробництвом хлібобулочних і кондитерських виробів, почав втрачати підприємства через чотири дні після початку повномасштабного вторгнення росії.
При цьому практично з першого дня війни з мирного виробника хліба, бакалії, борошна та круп HD-group перетворився на об’єкт стратегічної інфраструктури.
Борис Шестопалов, співвласник холдингу HD-group
«Це було трохи незвично, коли із другого дня війни ти вже на нарадах з військовою адміністрацією. Тобі вручають мобілізаційні вказівки, й, по суті, ти їх зобов'язаний виконувати. А як виконувати – це вже питання команди підприємства, тож для нас це був зовсім не простий час».
За його словами, HD-group сильно трансформувався. У компанії знищили інструменти аутсорсингу, централізовані ІТ, казначейства, які впроваджували, коли створювали холдинг. В умовах, коли між підприємствами часто відсутній зв’язок, цей функціонал практично не працював.
«Змушені були повернути високий ступінь децентралізації, – пояснює Шестопалов. – Визначили, що кожне підприємство є самостійним авіаносцем, який повинен випливати в будь-якій ситуації, визначили крайні межі, у яких вони можуть рухатися, та й далі загалом продовжували функціонувати».
Сьогодні на сході HD-group – це останній індустріальний виробник.
Після вторгнення п’ять заводів компанії Interpipe, що виробляє сталеві труби та залізничні колеса, зупинилися. Це були найперші рішення задля безпеки персоналу, оскільки Дніпропетровська область знаходиться не дуже далеко від зони бойових дій.
Проте так не могло тривати довго, бо Interpipe – компанія-експортер. Її ключові ринки – США, Близький Схід, Середня Азія, Європа. Компанія мала довгострокові контракти з великими нафтогазовими компаніями, такими як Turkish Petroleum і Qatar Petroleum, вагонобудівниками та дистриб’юторами.
Тому команда логістів Interpipe зробила неймовірні речі, їй вдалось знайти нові шляхи, щоб доставити продукцію клієнтам. «Це саме логістика, логістика була ключовою», – каже Людмила Новак, директорка з комунікацій Interpipe. Історія, до речі, була цікавою.
Спочатку повезли продукцію фурами до Європи: подекуди по два тижні довелось стояти на погранпереходах. Ще намагались залізницею, але вона перенавантажена. Потім знайшли шлях баржами по Дунаю до Констанци, а звідти – до США.
Людмила Новак, директорка з комунікацій Interpipe
«І з цікавого: навіть намагались відправити баржами через Дунай і Рейн, а звідти в північні порти, але не вдалось. Рейн обмілів, продукція застрягла, і ми шукали фури. Фурами вивозили з річкових портів, тобто це суцільний челендж був. Але компанія перелаштувалась».
Уже у квітні Interpipe запустив потужності з виробництва труб і коліс, а в травні – сталеплавильний комплекс. Підлаштуватись прийшлось і під проблеми з електроенергією, через які Interpipe має суттєві обмеження: «Ми зараз вчимось працювати по черзі – спочатку прокат запускаємо, потім фінішну лінію. Ми щось міксуємо, міняємо, вводимо нічні зміни, працюємо у вихідні, тобто бізнес дуже-дуже гнучкий, дуже трансформаційний. Але таким чином можна працювати сьогодні, іншого шляху немає».
Більше про досвід компаній під час війни, який обговорили на КМЕФ 2022 за посиланням.
«Жити в невизначеності для нас усіх уже давно норма», – каже Дмитро Зозуля, радник голови правління MHP. Компанія вже четвертий рік трансформується. Ключовим за воєнний період стало вміння швидко ухвалювати ефективні рішення та перебудовуватись.
«У нас бізнес, який не можна поставити на паузу, – пояснює Дмитро Зозуля. – Курка росте, і ти не можеш їй сказати: “Стій, зачекай, у нас війна, нам треба перезібратись”. Не вийде так зробити».
Через війну логістику перезібрали, структуру управління в компанії зробили більш пласкою, значно скоротили ланцюги прийняття рішень. Із травня повністю функціонує центральний офіс у Києві. В MHP адаптувались.
Дмитро Зозуля, радник голови правління MHP «Ця навичка швидко рухатись, швидко перезбирати парадигму сьогоднішнього дня залишилась і дуже сильно допомагає нам трансформуватись надалі»
У результаті MHP не тільки не спинили трансформацію, а навпаки – навчились бути швидшими і гнучкішими. Зараз компанія виробляє значно більше кулінарних продуктів, ніж до початку війни.
Як каже Зозуля, тепер покупцю не потрібно витрачати багато часу на кухні, щоб приготувати смачну вечерю. «Завітавши у “Мʼясомаркет”, ви можете накрити будь-який стіл з готових або майже готових рішень, – каже Дмитро Зозуля. – Ми говоримо не тільки про домогосподарства: ви можете бути власником ресторану, який хоче підвищити ефективність, чи шеф-кухарем, який прагне стабільної якості від команди. У нас є рішення для всіх». Він додає, що більшість цих рішень є надбанням 2022 року.
Переглянути записи доповідей з КМЕФ 2022 можна за посиланням.
Василь Даниляк – CEO групи компаній ОККО. Він пригадує, як 24 лютого його бізнес фактично одним з перших відчув зміни.
«Із 24 лютого український ринок пального припинив будь-які стосунки з російськими та білоруськими постачальниками товару, – каже Даниляк. – Унаслідок блокування Чорного моря зупинилося постачання і через усі морські термінали – у Херсоні, Миколаєві, Одесі, Чорноморську».
Певний час, а саме до квітня, ще працював Кременчуцький НПЗ у Полтавській області, поки мав запас сировини та не потрапив під обстріли. Але єдиним шляхом надходження пального ззовні став західний кордон України.
Зазвичай більшість нафтопродуктів їхала з півночі, ще трошки зі сходу, зовсім мало з моря, а з заходу – практично нічого. За словами Даниляка, якісь західні контракти були ще у 2010-х роках, але вони завжди дорожчі та не працювали.
Василь Даниляк, CEO групи компаній ОККО
«Можливо, ми зорієнтувалися трохи швидше за інших. Можливо, мали трохи більший запас міцності. Але впродовж березня – червня мережа ОККО була найбільшим імпортером в Україну світлих нафтопродуктів з різних джерел постачання. Інколи наша частка сягала 50% у загальному імпорті». Зараз ситуація вирівнялась, бо імпортерів стало більше, а дефіцит згладився.
У перші місяці війни в Україні з 6 тис. заправок працювало трохи понад 1 тис.: багато хто не мав чим торгувати або не міг доставити ресурс до місця призначення. ОККО не закривали жодної зі своїх АЗС.
«У нас під бомбардування потрапили нафтобази, на тимчасово окупованій території знаходяться АЗС. Ще кілька десятків заправок так чи інакше зазнали пошкоджень під час бойових дій у Чернігівській, Київській, Житомирській, Харківській областях, – каже Даниляк. – Але більшість із них ми вже відновили й повернули у стрій».
У колег по ринку ситуація схожа. Від 24 лютого внаслідок ракетних ударів зруйновано майже 30 українських нафтобаз. Тільки ці збитки становлять понад $200 млн. Але це не зламало систему забезпечення країни нафтопродуктами.
А ось девелоперська компанія KAN Development два місяці фактично не працювала. Роботу почали у травні.
Ігор Ніконов, засновник KAN Development
«Ми три-чотири місяці тримали компанію в повному обсязі. Потім почали трохи скорочувати людей, тому що немає тих обсягів роботи і, безумовно, можна продовжувати п’ять, шість, сім місяців їх утримувати, але потім ти просто збанкрутуєш і ні до чого це не приведе. Але 70–80% компанії залишилось, люди всі працюють».
Також компанії довелось попрацювати над логістикою і процесами управління: деякі співробітниці, у тому числі топи, поїхали за кордон. Зараз вони всі працюють, тому з’явилось багато онлайн-комунікації.
Більше про те, як трансформувались українські компанії під час війни тут.
Головним викликом для Microsoft було швидко передавати знання клієнтам. Ще задовго до початку кібератаки команда компанії побачила, як росія діє проти критично важливої інфраструктури України. Зафіксувати це вдалось завдяки кіберможливостям і трильйонам сигналів компанії. Microsoft взаємодіяв з українським урядом і клієнтами, щоб ефективно евакуювати дані у хмару та захистити їх.
Євген Кагановський, керівник відділу роботи з державним сектором у Україні Microsoft
«Окрім забезпечення роботи технологічних служб у Microsoft Cloud ми продовжуватимемо підтримувати країну, некомерційні та гуманітарні організації, що працюють в Україні, надавати дані та підтримку міжнародним організаціям, які допомагають Україні, та допомагати працівникам, які роблять внесок у роботу та розвиток некомерційних організацій»
Протягом останніх місяців Євген Кагановський багато спілкувався з колегами як з державного, так і приватного секторів. Вони обговорювали стратегії і тактичні кроки, які допоможуть реалізувати проєкти й програми цифрової трансформації, а також зміцнити інфраструктуру.
«Якщо все це висловити кількома словами, – каже Кагановський, – то, напевно, це звучатиме так: “Те, що ми планували реалізувати в царині цифрової трансформації протягом двох-трьох років, ми повинні були зробити за кілька годин”».
При виході на ринки інших країн виробник кормів для тварин Kormotech враховує не лише менталітет,…
Генеральний директор американського ритейлера Walmart Даг МакМіллон – один із небагатьох топменеджерів, який пройшов шлях…
Свого часу Мітчелл Керр був успішним тренером. За трирічну карʼєру йому вдалося здобути 87 перемог,…
Як за два роки побудувати БФ з нуля та надіслати більше 207 тонн допомоги для…
Військовозобовʼязані українці зі статусом «обмежено придатний» мають повторно пройти ВЛК. А потім придатні будуть розділені…
Співвласник українського виробника кормів для домашніх тварин Kormotech Ростислав Вовк розповів про одне з найбільш…