Після вершини: як будувати кар’єру, якщо ви вже обіймаєте посаду топменеджера

Досягнення топових кар’єрних щаблів часто сприймається як фінальна точка успіху. Проте можна керувати тисячами людей, ухвалювати стратегічні рішення і водночас відчувати, що ваше зростання – професійне, а іноді й особистісне – зупинилось. Як розпізнати «кар’єрну стелю» і той момент, коли варто вдатися до переосмислення, як вийти за межі титулів і компенсацій і розвивати свою роль із сенсом у тривалій перспективі – пояснила кар’єрна коучиня і консультантка Юлія Ляховенко.

[social_blue social="telegram"]

Висока посада часто створює ілюзію завершеності. Здається, що головне вже досягнуто: вплив, статус, ресурси. Але в практиці роботи з топменеджерами я знову і знову бачу одну й ту саму точку напруги – кар’єрна вершина не гарантує відчуття задоволення і сенсу.

Для багатьох C-level цей етап стає моментом зіткнення з глибшими питаннями до себе. Часто вони не про «що далі в кар’єрі», а про «ким я став», «що я насправді створюю» і «що залишиться після мене».

Корпоративна система добре навчає людей досягати результатів, керувати процесами, ухвалювати складні рішення. Але вона майже не працює з внутрішнім розвитком людини. Тому цілком можлива ситуація, коли людина керує тисячами співробітників, але не має навички рефлексії, не розуміє власних страхів або діє з позиції постійного доведення власної цінності.

На рівні C-level це стає ризиком. Нездатність вийти за межі контролю і мікроменеджменту позбавляє простору для стратегічного бачення: і про компанію, і про власне життя.

Рано чи пізно в кар’єрі топменеджера з’являється тема legacy – спадщини, так би мовити. Не в пафосному сенсі, а в дуже практичному: що залишиться після мого управління? Які системи, люди, рішення переживуть мене?

Для когось це означає перехід до ролей у наглядових радах або advisory, для когось – участь у трансформації галузей, освіти, державних чи суспільних систем. І саме це питання все частіше стає основою подальшої кар’єрної стратегії, а не лише компенсація чи новий титул.

Як зрозуміти, що ви досягли «стелі»

Одна з найбільших складностей для топменеджера полягає в тому, що стеля рідко виглядає як криза. Частіше вона маскується під стабільність. Бізнес працює, команда автономна, рішення прогнозовані. Зовні все виглядає як успіх. Але всередині – відчуття, яке складно описати.

Є кілька маркерів, за якими топменеджери зазвичай можуть упізнати цей стан:

1.  Зникає відчуття внутрішнього зростання. Задачі більше ніби не кидають звичного виклику. Ви все ще ефективні, але майже не зростаєте.
2. Стратегічні рішення стають повторюваними. Ви знаєте, як діяти, ще до того, як питання повністю сформульоване. Це ознака майстерності і водночас сигнал, що система вже не розширює вас.
3.  З’являється часто неусвідомлена заздрість до інших сценаріїв: людей, які пішли в інші ролі, галузі, країни, формати. Не тому, що у вас гірше, атому, що в них – інакше.
4. Ще один важливий маркер – зростання мікроменеджменту. Коли топменеджер несвідомо занурюється в деталі, це часто означає, що на стратегічному рівні більше немає простору для руху.
5. І нарешті – те саме екзистенційне питання, яке рано чи пізно виникає: «Якщо я піду завтра, що я за собою залишу?». Якщо з відповіддю виникають проблеми, час зробити глибокий професійний (і не тільки) чекап, результатом якого будуть нові сенси й новий напрям, якому захочеться слідувати.

Незнання наступного кроку в кар’єрі – це цілком нормальний стан. Навіть для рівня топменеджменту. Проблема виникає, коли пошук рішень відбувається на поверхні, коли є поспіх, коли «або-або», бо так, як є, далі нестерпно.

На цьому етапі важливо не шукати «правильну відповідь», а зрозуміти, що взагалі таке нове «правильно» на цьому новому етапі життя.

Життя – неідеальне. Тому нерозв’язані питання, які призводять до певних криз, зазвичай накопичуються непомітно роками. Але якщо є намір будувати кар’єру усвідомлено й не застрягати на певних її етапах, у тому числі на вершині – кар’єрна рефлексія має стати гігієнічною нормою і відбуватись через певні зручні й комфортні проміжки часу.

Перший крок такої рефлексії – це знайти час для паузи й тиші. На контрасті до сучасного швидкого світу саме пауза розвертає нас до себе, а не жене відповідати на внутрішню тривогу прийняттям імпульсивних рішень: власний бізнес «бо так логічно», різкий вихід із ролі, або ж навпаки – застрягання ще на роки, бо сім’я, відповідальність і так далі.

Другий крок – розширення рамки. Замість питання «куди мені йти?» варто ставити інші:

• у яких задачах я вже мислю ширше, ніж моя посада?
• де мій досвід може мати системний вплив?
• якщо я б планував результат, втілення якого не побачу за життя, про що це було б? Для кого? Чому для мене це важливо?

Третій крок – експеримент без руйнування основи. Advisory, участь у наглядових радах, менторство, стратегічні проєкти, публічна експертність – це способи «приміряти» нові ролі, не спалюючи мости.

Кар’єрне бачення, сформоване на етапі, коли ви на вершині, коли все добре – це вчасно прокладений подальший професійний шлях, яке знижує тривожність із приводу завтрашнього дня (так, у топменеджерів ця тривога теж є, і дуже сильна), дає можливість підготуватись і забезпечити себе інструментами й дорожньою картою подальших кроків завчасно, щоби потім не гасити пожежі вигорання, втрати сенсу тощо в моменті.

Читайте також: Чому ми погоджуємось на нижчу зарплату і коли це справді варто робити

Кар’єрна стратегія на рівні C-level: що це насправді

Кар’єрна стратегія топменеджера – це не план переходів між посадами. Це робота з кількома вимірами одночасно:

• ролі, які ви можете виконувати (операційна, стратегічна, наглядова, дорадча);
• контексти (корпоративний бізнес, кілька компаній, міжнародні проєкти, публічний сектор);
• горизонти часу (коротка стабільність і довга перспектива);
• ідентичність – ким ви себе вважаєте поза конкретною посадою.

Один зі способів уникати глухих кутів – свідомо формувати портфель кар’єрних опцій, а не триматися за єдину роль.

Наглядові ради, advisory, консалтинг: як туди рухатись

Ролі в наглядових радах або advisory зазвичай не «з’являються» випадково. Це результат:

• репутації людини, яка мислить стратегічно;
• участі в складних трансформаціях;
• нетворку, побудованого не навколо посад, а навколо репутації.

Консалтинг і дорадчі ролі – окремий шлях, який вимагає переосмислення власної цінності: не як «керівника компанії», а як носія досвіду, який можна масштабувати на інші системи.

Що допоможе топменеджеру розширювати рамку й бачити нові горизонти розвитку

• Навчання як нетворк

Для топменеджера навчання на цьому етапі – не про нові знання. Значно частіше – це про доступ до іншого рівня людей і мислення. Саме тому executive-програми, міжнародні модулі, міждисциплінарні формати навчання стають на цьому етапі потужним середовищем нетворкінгу.

У таких навчальних просторах формуються горизонтальні зв’язки між людьми з подібним масштабом відповідальності, але з різних індустрій і контекстів. Саме в таких середовищах з’являються запрошення в advisory, наглядові ради, спільні інвестиційні чи трансформаційні проєкти.

• Безпосередня розбудова нетворку

На цьому рівні кар’єри важливо виходити за межі звичного професійного кола: міжнародні спільноти, бізнес-клуби, think tanks, дорадчі платформи, середовища, де обговорюють не лише бізнес, а й майбутнє, сенси, трансформації.

Крім усього іншого, якісний нетворк для топменеджера – це доступ до ролей, які ніколи не з’являються у відкритому ринку.

Якісний нетворк іноді допомагає вийти з глухого кута кар’єри, розширити тунельне бачення, розгледіти нові перспективи на перетині ролей і різних контекстів.

• Побудова особистого бренду

Це той інструмент, яким топменеджери все ще часто нехтують, помилково розглядаючи свою публічність як щось зайве, не надто приємне і що займає багато часу, відволікаючи від безпосередньої діяльності.

Але на рівні топменеджменту особистий бренд – не самопіар і не активність «заради видимості».

Це чітко сформульований професійний наратив: про що ви як лідер, які системи вмієте будувати, які складні контексти можете пройти разом з організаціями.

Публічність, thought leadership, участь у професійних дискусіях, авторські колонки, виступи – усе це працює не на популярність, а на капітал довіри.

Що зрозуміліше ринку, за що саме ви відповідаєте як лідер, то вищою стає ваша вартість і то ширшим поле можливостей: від запрошень у наглядові ради до пропозиції неочікуваних і можливо, поки неіснуючих ролей для здійснення важливих трансформацій.

• Роль особистого ментора

Працювати над кар’єрною стратегією можна самостійно – через письмову рефлексію, стратегічні питання, розширення контекстів. Але є межа, за якою власні сліпі зони стають невидимими.

Коуч або ментор на цьому рівні – це не радник, а «дзеркало» й мисленнєвий партнер, який допомагає вийти з внутрішніх обмежень, побачити альтернативні сценарії та не застрягнути в ролі, яку ви давно переросли. 

• Практики відновлення

Без енергії немає стратегічного мислення. Топменеджери, занурені в мікроменеджмент, фізично не мають ресурсу думати про власне майбутнє.

Тому відновлення – це не про «баланс», а про певну інфраструктуру лідерства: фізичну, емоційну, інтелектуальну.

Відновлення – не відпочинок. А простір, який дає змогу розширити й перебудувати нову рамку сприйняття.

Комусь у цьому допомагає спорт, комусь – мистецтво, філософія, природа й тиша, інші середовища мислення. Саме там часто народжується нове бачення себе і своєї ролі.

Підсумовуючи хочу сказати, що на цьому етапі професійного розвитку, стратегія професіонала будується не лише навколо бізнесу, а навколо життя в цілому з урахуванням обмеженості часу, власної енергії та бажання залишити по собі щось більше, ніж фінансові результати.

Топменеджери, які не бояться мислити на десятиліття вперед, інвестувати в рефлексію, нетворк, публічність і відновлення, значно рідше опиняються в глухих кутах. Вони створюють точки переходу – до кар’єри нової якості.

• Також пропонуємо вам почитати про те, як пояснити перерву в карʼєрі – порадами для перетворення паузи на перевагу поділилась кар’єрна консультантка й експертка з LinkedIn Лілія Кочеткова.