Приємність як навичка: чому компанії можуть звільнити навіть чудового професіонала, якщо він токсік

Навіть найсильнішого фахівця можуть позбутися, якщо колеги й керівництво сприймають його як складну людину. Про те, чому «приємність» стала фактором, який впливає на кар’єру, і чому поняття «людина без токсичності» складно перетворити на чіткі критерії найму, пише у колонці для Forbes Books авторка Кейт Морган.

Головне

• За словами авторки, роботодавці мають право не любити працівників: у штатах із правилом «employ­ment-at-will» вони не зобов’язані пояснювати причини звільнення, якщо воно не пов’язане із захищеною ознакою людини.
• Багато компаній декларують політику «жодних токсичних людей», але не визначають, що це означає, тому на практиці можуть роками тримати «ефективних, але токсичних» керівників.
• Без чітко сформульованих і вимірюваних цінностей оцінка «приємності» залишається суб’єктивною — залежить від думки конкретного HR-фахівця чи менеджера.
• Авторка радить прив’язувати найм і оцінку до цінностей, які можна виміряти, та щокварталу перевіряти команду за ними — наприклад, оцінками «+», «–» або «+/–».

Морган починає з особистої історії. Свого часу вона була відомою як складна працівниця й зрештою втратила роботу через менеджерку, яка її не переносила. Згодом з’ясувалося, що та переживала важкий період, а стиль комунікації самої Морган ситуацію не покращив. Попри те що вона перевиконала квоту, сцени влаштовувати не стала й визнала: вони не зійшлися характерами.

З цього авторка робить висновок: незалежно від професійних навичок, якщо людину сприймають як складну, вона опиняється на тонкому льоду.

Чому «приємність» впливає на кар’єру навіть сильних фахівців

За словами Морган, роботодавці часто обходять складні розмови, бо їм важко взаємодіяти з людьми, які не вписуються в культуру компанії. Водночас самі працівники, на її думку, нерідко очікують захоплення, бо напружений ринок праці дозволяє собі це.

Утім, право роботодавця не любити людину нікуди не зникло. Він може звільнити за це або тримати працівника, доки той корисний. У штатах із принципом «employ­ment-at-will» компанія не зобов’язана давати розлогі пояснення — якщо тільки причина не стосується захищеної ознаки. Авторка, яка віддає перевагу прозорості, визнає, що не всі роботодавці з нею згодні.

Читайте також: Податок на токсичність: скільки насправді коштує складний колега

Чому політика «без токсичних людей» часто існує лише на папері

Морган каже, що неодноразово чула від директорів і керівників найму, ніби в їхніх компаніях діє суворе правило «no a‑hole». В одній із компаній, з якою вона працювала, ця фраза навіть стояла на сторінці вакансій.

Іронія полягала в тому, що комерційний директор там був агресивним і кричав на підлеглих. Коли авторка вказала на це генеральному директору, який є її другом, той засміявся й відповів: «Так, але він надзвичайно ефективний». Її репліка була така: тоді у вас насправді немає політики «без токсичних людей».

Авторка пояснює: якщо таку політику не можна визначити, виміряти й використати під час відбору, це не політика, а суб’єктивна думка про те, що таке «приємність». А без неї в компанії, найімовірніше, лишаться токсичні люди, які псують культуру, яку власник чи CEO намагається побудувати. Токсичні середовища здебільшого не мають чітко сформульованих і погоджених правил, а головне — ключових цінностей. Відсутність цінностей часто сприймається як сигнал, що вони не важливі й кожен, зокрема й токсичні співробітники, може поводитися як заманеться.

Читайте також: CPO Boos­ta поділився, що готовий звільнити талановитого, але токсичного працівника

Як прив’язати найм до цінностей, які можна виміряти

Морган радить: якщо ви обираєте об’єктивний найм, цінності мають бути конкретними й вимірюваними та проявлятися в усій організації. Вони не можуть бути «побажаннями на майбутнє». У її компанії Boston­HCP таку роботу провели сім років тому, чітко заявивши, що наймають і звільняють за цими цінностями. Для неї це особливо важливо, бо вона найчастіше наймає «сирих» людей для навчання, орієнтуючись на якості, які відповідають довгостроковим цілям.

Вона посилається на операційну систему Гіно Вікмана з книги «Trac­tion»: пропонується раз на квартал проводити з керівною командою огляд на високому рівні й ставити кожній людині за кожною цінністю оцінку «+», «–» або «+/–». Такі дані допомагають говорити про невідповідність очікуванням, а не лише про окремі помилки у виконанні.

Читайте також: «Ринок стає “стоячим болотом”». Чи реально компанії знайти ідеального кандидата та що про це думають українці

Чому постер із цінностями на стіні не рятує корпоративну культуру

За словами Морган, культурна гармонія не виникає під час атестації чи плану покращення роботи й не з’являється від плаката з цінностями на стіні. Потрібно зробити їх щоденною мантрою, щоб усі чітко розуміли їх і могли отримувати винагороду за те, що вони їх повноцінно втілюють. Авторка вважає це найкращою політикою «без токсичних людей».

Читайте також: Червоні прапорці в компанії: на що звернути увагу кандидату під час пошуку роботи