Результат на топрівні. Зоя Дроншкевич – про управління складними бізнесами та відповідальність лідера

Кар’єра на перетині кількох індустрій дає унікальну оптику на бізнес, лідерство та трансформації. Зоя Дроншкевич пройшла шлях від фінансів і продажів у FMCG до стратегічних трансформацій у телекомі та розвитку нових цифрових бізнесів. Сьогодні вона відповідає за масштабування екосистеми «Київстар» і входить до наглядових рад Helsi, Uklon і Tabletki. На прохання MC: Money & Career Зоя Дроншкевич розповіла про шлях у кар’єрі, роботу з командами, баланс між операційною роллю та наглядовими радами, якості сильного лідера, а також ключові виклики та принципи, які допомагають досягати результатів на топрівні.

[social_blue social="telegram"]

Зоя Дроншкевич – директорка з корпоративної стратегії компанії «Київстар», членкиня наглядових рад Helsi, Uklon та Tabletki.ua. Має понад 14 років досвіду в «Київстар», експертка зі стратегічного маркетингу, аналітики та цифрової трансформації.

Від FMCG до розвитку цифрової екосистеми в телекомі

Мій професійний досвід сформувався на перетині кількох індустрій. Я починала в компанії Sandora, де здобула базовий і управлінський досвід у фінансах, продажах, трансформаційному менеджменті. Робота в ІТ додала практики взаємодії з B2B-клієнтами, управління командами та реалізації змін у динамічному технологічному середовищі.

Потім був телеком: робота з фінансовим аналізом, управління ризиками, лідерство великих стратегічних трансформаційних проєктів і програм, операційна ефективність, маркетинг, ціноутворення, робота з напрямками зростання доходів в core бізнесі й новими.

Важливим і цікавим досвідом стала побудова сильної стратегічної аналітичної функції – керування аналітичним євразійським хабом, де я працювала з телеком-операторами з різними ринковими позиціями. Разом із командою ми дизайнили індивідуальні для тих ринків стратегії росту бізнесів. Додам до цього лідерство й перебудову корпоративної стратегії в «Київстар», створення потужної функції бізнес розвитку.

Зараз я відповідаю за розвиток цифрової екосистеми як інструменту зростання бізнесів групи «Київстар», збільшення цінності і для клієнтів, і для акціонерів. Компанія «Київстар» пройшла кілька етапів трансформації і вийшла на рівень світових бенчмарків за різними показниками ефективності. Нині ми поставили собі наступну планку для розвитку – цифрова екосистема. Бізнес-розвиток екосистеми охоплює як органічний розвиток і створення нових продуктів, так і неорганічний розвиток через M&A, побудову синергій між бізнесами групи компаній.

Новий цікавий виклик – експансія продуктів нашої цифрової екосистеми в нові сегменти й на нові ринки.

«Роль членкині наглядової ради – інша за своєю природою»

Також я є членкинею наглядових рад Helsi, Uklon та Tabletki. Звичайно, ця роль відрізняється від моєї операційної управлінської роботи.

Як executive-лідер я відповідаю не лише за формування стратегії, а й за її повну реалізацію: організацію ресурсів, побудову процесів, мотивацію команд, контроль виконання, постійне покращення операційної моделі, несу повну відповідальність за бізнес і фінансові результати.

Роль членкині наглядової ради – інша за своєю природою. Її ключова суть і федуціарний обовʼязок – допомагати сильному бізнесу ставати ще сильнішим, задавати стратегічний вектор, підтримувати розвиткові зміни через вплив і діалог із менеджментом бізнесу, контролювати досягнення цілей та вчасно коригувати курс. Водночас операційне управління залишається за менеджментом компанії.

Мені до душі обидві ролі — я із задоволенням виконую і свою операційну роль CXO-архітекторки та лідерки цифрової екосистеми, і ролі членкині наглядових рад, працюю з різними бізнесами й командами.

Яку б роль людина не виконувала, головне, на мій погляд, робити свою роботу професійно.

Співпраця з бізнесами з різних індустрій, із різними викликами й рівнем зрілості, значно розширює управлінський інструментарій, це цікаво.

Спільним для обох ролей завжди залишається головне – робота з людьми, фокус на розвиток і найкращі результати, мистецтво перемовин.

«People management, емпатія, емоційний інтелект і перемовини часто стають вирішальними»

На топових позиціях важливо бачити макрокартину – розуміти глобальні тренди, індустрії і ринки, з якими ви працюєте – і водночас чітко усвідомлювати бізнес-модель компанії та ключові важелі створення цінності для клієнтів і акціонерів, розуміти й управляти ризиками наперед.

Велику роль відіграє і робота з людьми. People management, емпатія, емоційний інтелект і перемовини часто стають вирішальними саме тоді, коли йдеться про складні цілі, трансформації та зміни, які неможливо реалізувати без залучених команд. 

Дуже важливим елементом є побудова систем мотивації людей.

Тим, хто прагне до топменеджменту, варто бути готовими до постійного навчання і розвитку. Важливо тримати в голові загальну картину і також занурюватися в деталі – без розуміння бізнесу глибоко в деталях і драйверах неможливо якісно ним управляти.

Важливо створювати цінність для різних стейкхолдерів – клієнтів, акціонерів, співробітників, бізнес-партнерів.

Дуже важливою є культура постійного розвитку і здатність челенджити себе й системи – тобто й особистого, й організаційного розвитку.

Тоді постійне вдосконалення стає природно частиною цього топ рівня відповідальності й поступово формує ДНК компанії top down і bottom up.

«Пишаюсь тим, що те, що ми робимо, має відчутний вплив на економіку України»

У моїй кар’єрі було немало wow-моментів. Наприклад, коли результати різних трансформацій «Київстар» у різні роки стали чітко видимими в динаміці комерційних показників, цифрах P&L і в ринковій позиції. Коли стратегічні рішення, складні проєкти і зміни, над якими команда працювала роками, конвертуються у вимірюваний бізнес-результат – це дуже сильне надихаюче відчуття.

За останні кілька років – закриття M&A-угод із Helsi, Uklon і Tabletki. Це компанії, які самі собою є сильними, відомими гравцями на ринку диджитал-продуктів і суттєво змінюють його ландшафт.

Для мене і честь, і велике задоволення працювати із цими командами.

Окреме велике задоволення – бачити не лише самі угоди, а й наступний етап розвитку: запуск нових продуктів і сервісів уже всередині цих екосистем.

Також мене радує народження і розвиток за короткий строк потужного напрямку зеленої енергетики. Коли бачиш, як ідея перетворюється на масштабний бізнес із потенціалом довгострокового впливу, це також дає відчуття справжньої цінності зробленого.

Я люблю впливати масштабно, управляти великими кораблями, і я пишаюсь тим, що те, що ми робимо, має відчутний вплив на економіку України.

Мені б дуже хотілося, щоб наш досвід професійних інвестицій і високого перформансу навіть у складні часи надихав інші компанії інвестувати, розвиватися в Україні та масштабувати українські ІТ‑продукти на міжнародні ринки.

Водночас є й чимало викликів. Один із них – робота в регуляторному середовищі, яке не завжди встигає за темпами розвитку диджитал-індустрії. Часто йдеться про правову невизначеність і складність інтерпретацій: технології та бізнес-моделі розвиваються швидше, ніж законодавчі рамки, що створює додаткові виклики під час реалізації ініціатив із розвитку бізнесу.

Інший щоденний виклик – жорстка пріоритезація. Хочеться зробити дуже багато. Можливостей завжди більше, ніж ресурсу – у першу чергу часу, тому ключовим стає фокус: вибір тих рішень і проєктів, які створюють найбільшу цінність у конкретний момент і довгостроково, і чітка дисципліна в утриманні цього курсу.

«Лідер – це людина, яка постійно челенджить і розвиває систему»

Сучасний лідер передусім – це людина, здатна бачити як можливості, так і ризики та працювати з ними в умовах високої макроневизначеності. Йдеться про вміння ухвалювати найкраще можливе рішення в конкретний момент і брати за нього відповідальність.

Лідер – це людина, яка вирощує команди з топперформансом.

Лідер – це людина, яка постійно челенджить і розвиває систему. Не можна ніколи спочивати на лаврах, зупинитись у розвитку – усе одно що скотитись вниз.

Ще одний важливий складник – комітмент. Лідерство починається з внутрішньої готовності доводити справи до результату, тримати фокус і залишатися залученим навіть у складні періоди, тримати зобов’язання перед клієнтами й партнерами. Поруч із цим завжди стоїть робота з людьми: емоційний інтелект, здатність чути, вести діалог і будувати довіру в командах і з партнерами.

Оскільки я працюю із цифровою екосистемою та ІТ-продуктовими бізнесами, це вимагає розуміння технологій, зокрема й того, як AI змінює процеси, продукти та підходи до управління. І взагалі, на мою думку, сьогодні однозначно великим плюсом є інженерна/ІТ освіта й досвід.

Що ж до професійного бекграунду – універсальної формули не існує. Значно важливішою є готовність до постійного вдосконалення.

Коли розвиток стає частиною особистого мислення і водночас частиною ДНК компанії, це й формує сучасне, живе лідерство.

«Моя роль – створити умови, у яких команда може показати свій найкращий результат»

Моє спостереження: люди найшвидше зростають – і професійно, і особисто – через амбітні цілі й нетривіальні виклики. Моя роль у цьому процесі – створити умови, у яких команда може показати свій найкращий результат, правильно підібрати команду. Окрім професійних якостей, не менш важливими є цінності.

Із часом мій стиль управління еволюціонував – я почала делегувати більше. Зрозуміла, що масштаб неможливий без довіри й передачі відповідальності. При цьому в мене є досить простий принцип: я працюю з людьми з високим рівнем самомотивації, ініціативними і проактивними, тими, хто має внутрішнє бажання змінювати – бізнес, світ, себе.

Моє завдання – допомагати таким людям реалізовуватися і зростати.

Що стосується табу, то вони дуже прості й чіткі: я не тримаю в команді й житті токсичних людей і «туристів» – тих, хто не залучений по-справжньому й байдужий до того, що робить, чи не хоче брати на себе відповідальність. Я також не маю справ із людьми, у кого слово й діло не дружать між собою, бо це про різницю в базових цінностях.

На щастя, більшість команд і людей, з якими я працюю і якими я оточена, складаються з творців, рушіїв змін і людей дії. Саме з такими командами можна досягати складних і справді значущих результатів.

«Ми самі несемо відповідальність за формування майбутнього»: про цінності і формулу успіху

Для мене важливо ніколи не здаватися, навіть у складні моменти, і залишатися вірною тому, що справді люблю, і вірною цінностям.

У роботі мене також багато в чому надихають базові принципи Сунь-цзи – стратегічне мислення, розуміння контексту, сильних і слабких сторін, своїх і опонентів. Для мене це не про «війну», а про усвідомлене, зважене управління і уміння діяти на кілька кроків наперед, управляти подіями, сценаріями до того, як вони почнуть свій перебіг.

Ми самі несемо відповідальність за формування майбутнього.

А успіх – для мене це набір дуже простих речей, які з роками лише зміцнилися: постійне навчання, внутрішня стійкість – не здаватися навіть у складні моменти – і готовність брати ініціативу. А ще бажання розвивати не лише себе, а й бізнес, ринок і середовище навколо – робити свій внесок у позитивні зміни, діяти.

---

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».