«Кожне рішення сьогодні – це фундамент для розвитку організації на десятиліття вперед»: Олена Зубченко про юридичну та банківську карʼєру, прагнення змін і відповідальне лідерство

Юриспруденція – це не лише про знання законів. У цій сфері недостатньо бути просто «розумним» – потрібно поєднувати аналітику з комунікацією, дисципліну з емоційною стійкістю. Заступниця голови правління Sense Bank Олена Зубченко свого часу обрала цю спеціальність не через покликання, а через відповідальність. Але саме цей раціональний вибір став стартом кар’єри, яка привела її до міжнародного консалтингу, великих угод і керівних позицій. Чому статус партнера може стати нудним, як лідеру приборкати власну емоційність, як працює «акціонерне мислення» в держсекторі, про роль доброчесності в роботі і в житті та про багато іншого Олена Зубченко розповіла на прохання MC: Money & Career.

«Жіночність та миловидна зовнішність у консервативному юридичному світі іноді ставали викликом – мені доводилося докладати більше зусиль, щоб мене почули як професіонала», – Олена Зубченко. Колаж: MC: Money & Career

Олена Зубченко – заступниця голови правління Sense Bank з лютого 2024 року. Кар’єру в юриспруденції будувала в «Луї Дрейфус Україна», «Саєнко Харенко» та «Лавринович і Партнери». Роботу у банківському секторі розпочала у 2017 році у «ПриватБанку». У 2021 році очолила департамент фінансової політики Міністерства фінансів. Була членкинею ради Фонду розвитку підприємництва та Фонду гарантування вкладів фізичних осіб.

«Щоб бути успішною в юридичній сфері, потрібен синтез аналітичного мислення та навичок спілкування»

Юриспруденцію я обирала раціонально. На початку шляху для мене було критично важливо не просто знайти роботу, а мати можливість належним чином забезпечувати себе та, за потреби, підтримувати батьків. Це було питання відповідальності за власне життя. Я розуміла: щоби бути успішною в юридичній сфері, потрібен синтез аналітичного мислення та розвинених навичок спілкування. Оцінивши власні якості, зрозуміла, що маю всі шанси досягти високого професійного рівня.

Моя кар’єра розпочалася ще в університетські роки. Тоді я чітко усвідомила: успіх у сучасному праві неможливий без вільної англійської. Уже на третьому курсі мій рівень іноземної мови дозволив працювати з міжнародною документацією та складними перекладами, що стало моєю перепусткою у великий бізнес.

Свою першу серйозну практику отримала в міжнародній групі компаній Louis Dreyfus Group. Це була справжня школа закордонних стандартів. Після завершення магістратури юрфаку в КНУ імені Тараса Шевченка я опинилася перед вибором: залишатися інхаус-юристом чи йти в консалтинг. Я прагнула вищого рівня експертності, тому обрала юридичну фірму. Важливим напрямом стала робота з великим українським бізнесом, який прагнув залучати фінансування з-за кордону. Ми допомагали компаніям трансформувати їхні корпоративні структури та внутрішні правила гри так, щоб вони відповідали вимогам європейських інвесторів, міжнародних банків та ринків капіталу. Це була робота на стику права та великих грошей.

«На початку карʼєри мені доводилося докладати більше зусиль, щоб мене почули як професіонала»

У масовій культурі образ юриста – це людина в ідеальному костюмі, серйозна, беземоційна, подекуди скептична чи навіть цинічна. Якщо бути чесною, це збігається з реальністю. Коли перейшла в консалтинг, швидко зрозуміла: ти маєш відповідати певним стандартам, щоб клієнт довірив тобі свої справи.

У цій сфері клієнт платить за твій час, за кожну годину експертизи.

Щоби переконати його обрати саме тебе та твою компанію, ти маєш випромінювати впевненість. Клієнт повинен бачити, що він у «серйозних руках», і твій зовнішній вигляд – це перший етап побудови цієї довіри.

Фото: Олена Зубченко

На початку кар’єри в мене була власна історія боротьби за серйозне сприйняття. У той період панували жорсткі американські стандарти дрес-коду, і я суворо їх дотримувалася. Ситуація ускладнювалася тим, що я мала досить молодий вигляд. Жіночність та миловидна зовнішність у консервативному юридичному світі того часу іноді ставали викликом – мені доводилося докладати більше зусиль, щоб мене почули як професіонала.

Допоміг випадок. У мене завжди був хороший зір, але із часом знадобилися окуляри для водіння ввечері. Коли я почала носити їх постійно, відчула справжнє полегшення. В окулярах я мала більш дорослий та солідний вигляд. Вони додали потрібну ноту до мого професійного образу: клієнти сприймали мене набагато серйозніше вже з першої хвилини зустрічі.

«Щоб рухатися кар’єрними сходами, потрібно тверезо оцінювати реальність»

Часто запитують: без яких якостей юрист не зможе відбутися в професії? Моя відповідь доволі жорстка: щоб рухатися кар’єрними сходами, потрібно тверезо оцінювати реальність.

Я ніколи не ставила собі за мету конкурувати з колегами, а фокусувалася на тому, що саме мені потрібно напрацювати, щоб стати кращою.

Тож перша й найголовніша якість – готовність до колосальної праці.

У серіалі Suits (укр. «Форс-мажори») або в культовій серед юристів книзі Джона Ґрішема «Фірма» показують, що ця робота займає 24/7. І це не художнє перебільшення. Ви маєте бути готовими до того, що робота стане вашим пріоритетом.

Друга риса – концентрація. Юрист працює з величезними масивами документів. Чому ми часто маємо такий серйозний вигляд? Бо ми постійно в стані аналізу. Ти маєш одночасно тримати в голові деталі складного контракту, пам’ятати нюанси законодавства та паралельно аналізувати хід переговорів. У цей момент для тебе не існує нічого іншого. Це тотальна сфокусованість, яка не залишає місця для сторонніх справ.

Третій складник – перфекціонізм у деталях. У юриспруденції навіть одна кома чи неправильне слово можуть докорінно змінити трактування всього документа. Тому ти мусиш бути бездоганно грамотним: ідеально писати, ідеально читати та ідеально говорити. Це щоденна, виснажлива робота над собою, де немає права на помилку.

Й останнє – самоорганізація. Із часом професія перестає бути просто роботою і стає способом життя. Ти вчишся миттєво відсікати другорядне, розставляти пріоритети та діяти дуже швидко. Ця організованість із кабінету переходить у побут, у спілкування.

Юриспруденція не терпить хаосу – вона вимагає дисципліни та готовності віддавати себе справі без залишку.

«Мені були потрібні масштабні зміни»

У 2016 році я ухвалила одне з найважливіших рішень у своєму житті – піти з юридичного консалтингу. На той момент я вже досягла партнерської позиції, і, здавалося б, це був пік кар’єри. Але мені стало нецікаво.

Річ у тім, що на рівні партнера твоя роль трансформується: ти перестаєш бути творцем проєктів і стаєш менеджером та продавцем. Основна функція – адміністративна робота, нескінченні комунікації з клієнтами та продажі.

Фото: Олена Зубченко

Я чесно зізналася собі: мені драйвово робити інноваційні, складні кроскордонні транзакції між різними юрисдикціями, мені цікаво працювати з топовим інвестбанкінгом Європи та Азії, структурувати унікальні американські угоди. Але мені зовсім не цікаво «вибивати» гроші з клієнтів за надані послуги. На тому етапі зрозуміла, що хочу робити щось реформаторське для України як для країни, що розвивається. Мені були потрібні масштабні зміни, а не обсяг виставлених рахунків.

Вихід із консалтингу такого рівня не буває швидким – він зайняв у мене понад рік. Я йшла фактично «в нікуди», без заздалегідь підготовленого крісла.

Моєю ціллю був не фінансовий, а державний сектор, адже подобалося створювати речі, які впливають на систему загалом.

Просто так склалося, що моєю ключовою експертизою завжди були банки, фінанси та ринки капіталу. Так я опинилася по інший бік – там, де юридична експертиза стає фундаментом для великих державних та фінансових трансформацій.

«Щоби бути ефективною в держсекторі, треба грати за правилами, де клієнтом і акціонером є все суспільство»

Маючи досвід роботи як у топовому міжнародному консалтингу, так і в державному секторі, я часто чую запитання: у чому ж принципова різниця? Відповідь водночас проста і фундаментальна: усе залежить від того, хто є вашим акціонером. Саме він визначає правила гри.

Коли ми говоримо про приватний бізнес, то чітко ідентифікуємо власника навіть на побутовому рівні. Ми кажемо: «це український підприємець», «це велика французька група». У державному секторі ми чомусь часто забуваємо про роль акціонера, хоча вона тут визначальна. Держава як власник має зовсім інший набір пріоритетів, іншу швидкість ухвалення рішень, специфічні вимоги до звітності. Це не «краще» чи «гірше», це просто інша система координат. Тому щоби бути ефективним у держсекторі, треба це розуміти і грати за правилами, де «клієнтом» і акціонером є все суспільство.

«Кожне твоє рішення сьогодні – це фундамент, який визначатиме розвиток організації на десятиліття вперед»

Я приєдналася до команди Sense Bank після його націоналізації. Це був період великих викликів. У такий момент ти можеш бути топовим експертом чи досвідченим юристом, але реальним випробуванням стає не твоя професійна база, а здатність керувати людьми під час глибокої кризи.

Найважче – постійний пошук балансу. Як керівник ти щодня опиняєшся в центрі трикутника інтересів: акціонерів, адже тепер це державний банк з іншим рівнем відповідальності, бізнесу, бо банк має бути ефективним і генерувати прибуток, команди – людей, які чекають на визначеність.

У кризовій ситуації, коли система ще тільки вибудовується, ти працюєш на високих обертах. У такі моменти приходить гостре усвідомлення: кожне твоє рішення сьогодні – це фундамент, який визначатиме розвиток організації на десятиліття вперед. Це відповідальність за добробут понад чотирьох тисяч працівників банку.

За таких обставин неможливо діяти суто механічно. Завжди є питання людяності та соціальної відповідальності.

Найбільшим викликом для мене стала необхідність ухвалювати рішення миттєво, але із чітким розумінням їхньої довгострокової перспективи.

«Щоб керувати організацією на етапі стабільного росту, ти маєш бути втіленням спокою та об’єктивності»

Коли опиняєшся на топових позиціях, набір твоїх інструментів неминуче змінюється. Найціннішою навичкою для мене стала здатність ухвалювати рішення прагматично та беземоційно.

У великому бізнесі, особливо в банківській сфері, ти часто маєш лише лічені хвилини або години, щоби проаналізувати колосальний масив інформації та врахувати думки десятків людей.

Проте найцікавішим виявилося не те, що я здобула, а те, від чого довелося свідомо відмовитися.

Це моя емоційність. На етапі кризи емоції насправді допомагали. Коли ми відновлювали діяльність банку, моя жива реакція ставала для людей навколо певним маяком: вони відчували мій драйв, залученість і реагували відповідним чином. Емоційний зв’язок допоміг нам вистояти та втримати організацію в штормі.

Але коли банк перейшов до стадії стабільного управління, правила змінилися. На зміну емоційним сплескам прийшов нейтральний фон. Щоб керувати організацією на етапі стабільного росту, ти маєш бути втіленням спокою та об’єктивності. Мені довелося приборкати власну емоційність, щоб дати команді відчуття надійності.

Фото: Олена Зубченко

«Якщо ви самі горите своєю ідеєю, за вами захочуть іти»

Якою має бути сучасна лідерка? На мою думку, усе починається з глибокої внутрішньої впевненості та щирого задоволення від того, що ти робиш. Кожна людина має в собі щось особливе, певний унікальний потенціал, але реалізувати лідерські якості часто заважає банальна невпевненість або сумніви у власних ідеях.

Лідерство – це гра в довгу. Ви можете бути переконливою лише тоді, коли вам справді подобається ваша справа.

У цьому сенсі неможливо нікого обманути: люди відчувають фальш миттєво. Якщо ви самі горите своєю ідеєю, за вами захочуть іти. Лише через власну захопленість, а ще більше – впевненість, можна переконати команду в правильності нових стандартів, необхідності змін тощо. У лідерстві головне, повторюся, – впевненість і чесність із собою.

«Не люблю мікроменеджмент і надмірний контроль, вони гальмують розвиток»

Фото: Олена Зубченко

Довіра та відповідальність професійному рівню – це те, на чому ґрунтується моя філософія управління командою. Я не вимагаю, щоб кожен у команді був супергероєм чи експертом екстракласу в усьому. Головне – щоб людина чітко відповідала своїй посаді та професійно виконувала завдання на своєму рівні. Саме на цьому фундаменті я вибудовую всі внутрішні процеси. Не люблю мікроменеджмент і надмірний контроль, адже вважаю, що вони лише гальмують розвиток.

Мій підхід полягає в тому, щоб інвестувати максимум часу на самому початку: я детально пояснюю власні стандарти, вибудовую процедури та налагоджую операційні механізми. Ми з командою чітко домовляємося «на березі», де межі їхньої автономії, які рішення вони ухвалюють самостійно, а в яких випадках потрібна ескалація на мій рівень.

Коли правила гри зрозумілі всім, а в основі стоїть довіра, робота стає максимально ефективною.

«Бути доброчесним громадянином і людиною – це той базис, на якому мають ґрунтуватися всі управлінські рішення»

Мої головні життєві та професійні принципи базуються на двох цінностях: добропорядності та справедливості. Я переконана, що хороша юридична освіта – це не лише знання, а й певний спосіб виховання, який формує юристів як окремий, відповідальний клас суспільства. Справжня юриспруденція завжди обертається навколо фундаментальних понять: прав і свобод людини, честі, гідності та, зрештою, ідеї служіння. Ми – правозахисники за своєю природою, і це професійне виховання закладає внутрішній компас, який не дозволяє зрадити принципам доброчесності.

Бути доброчесним громадянином і людиною – це той базис, на якому мають ґрунтуватися всі управлінські рішення.

Проте сама по собі добропорядність не працює без високої професійності. Щоб ухвалювати рішення, які дійсно змінюють систему, ти мусиш мати глибоку експертизу. Коли стаєш керівником, уже не дієш самостійно – ти працюєш у колегіальному полі, де якість результату залежить від оточення. Саме тому при формуванні команди я шукаю цей рідкісний симбіоз: високу експертність разом із добропорядністю. Я вірю, що тільки такі люди здатні ухвалювати справедливі рішення, які витримують перевірку часом.

«Для мене успіх – поняття відносне, не вимірюване цифрами»

Ніколи не мала «формули успіху». На початку мого шляху питання стояло набагато прозаїчніше – потрібно було просто виживати. У мене не було амбітної мети неодмінно стати керівницею чи отримати гучну посаду.

Я просто дотримувалася правила: не йти туди, де в мене не виходить, і не робити того, до чого не лежить душа.

Я просто рухалася по життю, роблячи те, що вмію найкраще, і професійна система сама досить швидко виштовхнула мене нагору.

Для мене успіх – поняття відносне, не вимірюване цифрами. Якби мені все ж довелося виводити якусь формулу, то замість слова «успіх» я б використала питання: «Чи є я щасливою людиною?». Мені здається, це і є єдине справжнє мірило. У суспільстві успіх часто прирівнюють до статусу, кола знайомств чи рівня доходів, але для мене це не має сенсу, якщо всередині відсутнє відчуття гармонії.

Звісно, моє розуміння щастя у 25 років і зараз – це абсолютно різні речі. Сьогодні воно неможливе без одного фундаментального компонента, про який нам колись говорили бабусі, а ми не до кінця розуміли, про що вони.

Це мир. Раніше фраза «головне, щоб не було війни» здавалася чимось далеким, а зараз мир виявився базовою умовою щастя та успіху. Без нього все інше втрачає сенс.

Тож нині моя формула успіху дуже проста: це щастя у вільній, мирній країні, де можна творити та рухатися далі.

Фото: Олена Зубченко

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».