Розчинена у роботі: колишня співробітниця Google розповіла про нездорову одержимість

Клер Стейплтон 12 років пропрацювала в Google, дійшовши до посади старшої комунікаційної керівниці на YouTube. У 2018 році вона співорганізувала Google Walk­out — протест 20 000 співробітників проти того, як компанія розглядала випадки сексуальних домагань, — і невдовзі після цього пішла з компанії. У новій книзі «Don’t Be Evil: Bad Boss­es, Fake Promis­es, and My Escape From Big Tech» вона ділиться п’ятьма ключовими висновками зі свого 12-річного досвіду в Google. Серед іншого, Клер розповіла, як захворіла своєю роботою і як та почала красти й розчиняти її власну ідентичність. Уривок із книги з особистою історією Клер наводить Fast Com­pa­ny.

Головне

• Компанія, яка дає працівникам сенс, а не лише зарплату, отримує над ними значно більшу владу — і людині складно побачити розрив між історією компанії та реальністю.
• Корпоративна культура керує поведінкою людей сильніше за прямі накази ієрархії: вона формує, що здається нормальним і навіть морально правильним.
• Технології несуть на собі відбиток стимулів, які їх створили — тому важливіше запитувати не «добра ця технологія чи погана», а «хто її створив і які бізнес-показники їй потрібні».

Історія компанії може стати вашою власною історією

Коли Стейплтон приєдналася до Google 2007 року, це не відчувалося як влаштування на роботу — це відчувалося як приєднання до руху. Google наймав людей з ентузіазмом та ідеалізмом, постійно говорив про місію організувати інформацію світу й обіцяв, що разом можна змінити світ. Неофіційне гасло «Don’t Be Evil» не здавалося маркетинговим слоганом — воно відчувалося щирим.

Найпотужніше, що може дати компанія, — не гроші, а сенс. Але щойно ідентичність людини зливається з історією інституції, вона втрачає здатність бачити розрив між історією та реальністю. Людина раціоналізує: це просто виняток, керівництво знає щось, чого не знаю я. Вона захищає наратив не через наївність, а тому, що захист наративу — це спосіб захистити себе. Це не проблема виключно Google — так само працюють університети, редакції, некомерційні організації, будь-яка структура, що пропонує сенс разом із зарплатою.

Читайте також: Job hug­ging: чому люди бояться змінити роботу і що з цим робити

Культура керує сильніше, ніж ієрархія

Коли люди уявляють владу в компанії, вони уявляють боса, який віддає накази. У Google, особливо в перші роки, все працювало інакше. Компанія експортувала не лише продукти, а й цілу філософію роботи: довіряй працівникам, згладжуй ієрархії, співпрацюй, дай розумним людям свободу — і вони збудують щось видатне.

Люди працювали ночами, бо самі цього хотіли — вони намагалися стати тими, кого Google возвеличував. Були спільні ритуали, спільна мова, спільні цінності, щотижневі загальні зустрічі, що більше нагадували служіння, ніж звіти про статус. Культура не наказує, що робити — вона формує, що здається нормальним і навіть морально правильним. І оскільки це відчувається як добровільний вибір, людина не помічає, наскільки сильно нею керують. Коли всі навколо вірять, що змінюють світ, поставити незручне питання відчувається як зрада чогось більшого за роботодавця.

Читайте також: Відмова від доручення керівника: коли працівник має право сказати «ні»

Ті, хто говорить вголос, платять за це ціну

Організація Google Walk­out — одна з подій, якими Стейплтон найбільше пишається. Вона призвела до реальних змін, зокрема скасування примусового арбітражу для сотень тисяч працівників. Але системні зміни даються надзвичайно важко, тому що інституції за визначенням побудовані для самозбереження. Просити їх змінитися — означає просити людей з владою частину цієї влади віддати, а це рідко відбувається без опору.

Люди, які роблять інституції кращими, не завжди є тими людьми, яких ці інституції вміють утримувати. Якщо ви коли-небудь вагаєтеся, чи сказати щось складне — знайте: ризик, який ви відчуваєте, реальний. Але так само реальна й можливість того, що ваша сміливість зробить життя кращим для людей, яких ви ніколи не зустрінете.

Читайте також: Токсичний керівник коштує компанії найкращих людей — дослідження

Технологія несе відбиток стимулів, які її створили

Стейплтон роками допомагала розповідати світові історію YouTube саме в ті роки, коли компанія боролася з екстремізмом, дезінформацією, цькуванням і алгоритмічним підсиленням контенту, що регулярно потрапляло на перші шпальти новин.

Кожна техкомпанія розповідає одразу дві історії. Є амбітна історія: ми з’єднуємо людей, демократизуємо знання, розширюємо можливості творців. А під нею, тихо керуючи всім процесом, — історія стимулів: як компанія насправді зростає, що винагороджується всередині, які метрики рухають чиюсь кар’єру, звідки надходять гроші. Саме друга історія формує продукт щонайменше так само сильно, як місія компанії — а зазвичай навіть сильніше. Це особливо важливо в епоху ШІ: питання не «добра ця технологія чи погана», а «хто її побудував, під яким тиском вони перебувають, і що має бути правдою для їхньої бізнес-моделі».

Ніколи не дозволяйте своїй ідентичності жити всередині чужої інституції

Роками Google давав Стейплтон відповідь на питання «Хто ти?». Це формувало не лише її роботу, а й переконання щодо технологій, прогресу, успіху і навіть самої себе. Саме тому піти було так страшно — здавалося, що втрачається не просто робота, а ідентичність.

Вона прийшла в Google у 21 рік, одразу з коледжу, ще не встигнувши сформувати власні цінності. Компанія запропонувала готовий світогляд, і вона з радістю його прийняла. Понад десятиліття пріоритети компанії були її пріоритетами.

Смішно, але, пішовши, вона усвідомила: вона нічого не втратила. Вона просто сплутала свого роботодавця зі своєю ідентичністю. Відтоді одним із найбільш винагороджувальних викликів у її житті стало самостійне визначення того, що справді важливо. Жодна компанія не може відповісти на ці питання за вас — вона ніколи не повинна володіти вашим відчуттям себе.

Коли любов до роботи — це вже залежність

Досвід Стейплтон описує механізм, який психологи все частіше називають трудоголізмом не як про переробки, а як про емоційну залежність від роботи, схожу за структурою на інші форми залежності. Людина отримує від компанії не гроші, а щось значно небезпечніше — почуття власної цінності. І як з будь-якою залежністю, доза з часом мусить зростати: спочатку робота дає сенс, потім вона стає єдиним джерелом сенсу, а зрештою — єдиним мірилом того, чи варта людина взагалі чогось.

Небезпека такої одержимості в тому, що вона майже ніколи не виглядає як проблема ізсередини. Людина, яка працює по 80 годин на тиждень заради «місії», не відчуває себе жертвою — вона відчуває себе обраною, важливою, частиною чогось більшого за неї саму. Саме тому близькі часто помічають ознаки виснаження й розчинення особистості значно раніше, ніж сама людина: скасовані плани заради роботи починають сприйматися як норма, а питання «а чим ти живеш поза офісом?» — як дивне чи навіть недоречне.

Найтривожніше в такій одержимості — це те, що вона руйнує саме той механізм, який мав би її зупинити: здатність людини помічати розрив між тим, чого вона насправді хоче, і тим, чого від неї хоче інституція. Коли робота стає ідентичністю, будь-яка критика компанії починається сприйматись як критика себе, а будь-яка спроба відступити — як зрада. Це замкнене коло, з якого, за словами Стейплтон, часто можна вийти лише ззовні системи — тобто вже після звільнення, коли з’являється дистанція, потрібна для чесного погляду на прожиті роки.

Читайте також: Токсичний керівник коштує компанії найкращих людей — дослідження