Інна Лукайчук – останні статті та новини

«Неможливо досягти чогось і просто зупинитися – ви завжди можете планувати й робити наступні кроки», – говорить СЕО Englishdom Інна Лукайчук. На прохання MC: Money & Career Інна розповіла про досвід в «Київстар» та особливості роботи в EdTech, як це – бути СЕО та лідеркою в поточних умовах, про побудову ефективних команд, власний стиль управління, своє бачення успіху та про багато іншого. «У великому бізнесі ви втілюєте більше чужих ідей, у маленьких компаніях – маєте більше впливу» Я з тих людей, які не дуже часто змінюють роботу. До прикладу, у «Київстарі» я працювала 14 років – бачила, як будують процеси, формується клієнтоорієнтованість. Це мало значний вплив на мою подальшу кар’єру. «Київстар» хороший роботодавець. Він допоміг розвинути мої сильні сторони через навчання, корпоративну культуру, взаємодію з колегами. Я завжди згадую це з теплотою. Це була моя компанія – я щодня їхала на роботу із задоволенням. Але, маючи вже доволі амбітну позицію, дедалі більше працювала. А зі зростанням навантаження енергії вже не вистачало на все. На той час я сама виховувала доньку. І коли дитина повернулась із літніх канікул від батьків, я не звільнила час для себе. Без відпочинку вже за два місяці я опинилась у критичному стані. Жодні успіхи не тішили – я перестала отримувати задоволення від того, що любила. В той момент прозвучала дуже слушна пропозиція від однокласника спробувати попрацювати зі стартапами. Раніше я навіть не розглядала для себе такий варіант. Зараз можу вже точно сказати, що у великому бізнесі ви втілюєте більше чужих ідей, ніж власних. У маленькому – маєте більше впливу, доступу до ресурсів, взаємодія тут швидша. Цей варіант подобається мені набагато більше, тому що він відповідає моєму характеру. Чи страшно змінювати сферу діяльності? У таких випадках побоювання є завжди й у кожного, але це дає можливість випробувати себе. Ми можемо проявити себе в будь-якому оточенні не гірше, ніж на поточному місці роботи. До прикладу, мені запропонували взяти участь у конкурсі на керівну позицію, коли я вже пів року була в декреті. Тоді я відмовилась, адже не пам’ятала тонкощів тарифних планів і навіть вартості хвилини розмови. Ще за два місяці я вийшла на роботу і зрозуміла, що вистачило б двох тижнів, щоб відновитися. Ви завжди залишаєтесь собою, ваші софт і хард скіли нікуди не зникають. Якби в той час я вирішила інакше, то швидше проявила б себе і швидше рухалась би вгору. Не потрібно боятися чи знецінювати себе. Варто завжди бути амбітними. У моєму розумінні неможливо досягти чогось і просто зупинитися – ви завжди можете планувати й робити наступні кроки. Тобто якщо ви досягаєте піку на певному шляху, то це не шлях. Загалом момент успіху для мене – це коли ви маєте енергію і ресурс, здатність генерувати, хороші показники та цифри. Водночас у вас усе добре в родині і ви маєте достатньо часу на відпочинок. Тому зміни потрібні. Особливо тоді, коли ви відчуваєте незручності, невідповідність очікуванням компанії чи навпаки. Це прямий шлях насамперед до вигорання. Але це також дає зрозуміти, що річ не лише в зовнішніх обставинах. Важливо знайти справу, яка резонує. Для мене таким напрямом став EdTech – це дуже гармонійна сфера. Я працюю в ній майже 10 років і досі роблю те, що люблю і чому готова віддавати енергію. За цей час я пройшла чимало етапів. Кожен із них був цікавим по-своєму, давав можливість інакше поглянути на бізнес. Я взагалі люблю челенджі. Емоційним моментом був мій перехід в Englishdom. Я переїжджала в інше місто, йшла в нову команду. Це досить захопливо. Ви не знаєте, як усе складеться, але вже маєте відповідальність і нову роль. Для мене це був великий прорив, а також ще одна сходинка на шляху до нових челенджів, які раніше не стояли переді мною. «Я не бачила жодного СЕО, який нічого не робив би» Очоливши Englishdom, я усвідомила: щоб відповідати новій ролі СЕО, потрібна важлива суперсила. Це самомотивація. Вам потрібно знаходити енергію і ресурс. Погодьтеся – керівник завжди може похвалити своїх працівників. А от СЕО ніхто не похвалить. Тому самомотивація, стійкість і працездатність – важливі характеристики. Досі я не бачила жодного СЕО, який нічого не робив би, особливо в EdTech, де велика конкуренція. Я завжди починаю свій ранок із перегляду показників. Це перше, що я роблю, сідаючи за комп’ютер. Існує думка, що цифри можна переглядати час від часу, так би мовити, відпускати це. Але це не моє. Я повинна бачити, де ми перебуваємо й кого можна підзарядити в той чи інший момент, щоб виконати план. Водночас не слід вважати, що як СЕО ви займатиметеся переважно стратегуванням. В умовах війни до 90% мого, до прикладу, часу займають операційні питання. Тобто потрібно розбиратися у всьому на рівні підрозділів і функцій, щоб знайти точку росту та почати рухатись. Для цього потрібна довіра й чітке розуміння, кому й що ви передаєте. Я вважаю, що не всі процеси потрібно контролювати особисто. Зараз у моєму підпорядкуванні люди, яким я за замовчуванням можу передати будь-що. Крім, мабуть, випадків, коли я не впевнена, чи справді вони впораються. Це дуже велика відповідальність – найняти для команди найкращого керівника, який зможе виконати свої функції. Особливо для ключових підрозділів – маркетинг, розробка, HR. Потрібно, щоб усі в команді були в одному ціннісному полі. Не скажу, що це просто, тому помилки трапляються і ми завжди маємо робити з них висновки. Новий керівник, якого ви приводите в команду, спершу адаптується. На цьому етапі ви не розумієте стилю управління і цінностей цієї людини. Якщо схибити у виборі – це негативно вплине на команду й у перспективі може критично відобразитися на бізнесі. Ми працюємо над тим, щоб не було неправильних наймів. Механізм ще не відпрацьований, але ми застосовуємо етапний підхід до співбесід. До речі, про найм – зараз частіше треба змінювати працівників, які не мають потрібних скілів. Тому що умови ведення бізнесів інші. Ви не можете нічого не змінювати 5 років – вам потрібна нова й нова експертиза. Постійні зміни підсвітили важливий урок, який міг би стати в пригоді в минулому. У низці випадків я б швидше ухвалювала рішення про звільнення співробітників, коли мала сумніви щодо того, чи в одному напрямку ми йшли. Затягування в таких випадках має значний вплив на майбутнє бізнесу. Не менший, ніж і помилки планування. Я намагаюсь уникати емоційних рішень і базувати їх на цифрах. До прикладу, ви підвищуєте людям зарплати – це дуже важливий і правильний крок. Однак він, як і будь-яке ваше рішення, має базуватися на стратегічному плануванні. Іншими словами, ви маєте бути впевненими в тому, що ваша компанія фінансово стійка і має достатній запас міцності для цього. Тобто кожне рішення потрібно ухвалювати в правильний момент. А до того – все детально планувати й підкріплювати цифрами. Але й пам’ятати: жодні цифри не працюють без людей. Тому для мене важливо створити атмосферу, у якій хочеться працювати. Фото: Інна Лукайчук «Команда, яку ми маємо зараз, – це суперкоманда» Мій стиль управління більше в тому, щоби допомогти людині підсвітити її точки зростання. Для мене співробітник, який може прийти й розповісти, що він щось спробував, але його ідея не спрацювала, – молодець. Тому що він спробував. Для мене важливо, щоб люди розвивались, змінювались, були адаптивними і швидкими. Бувають складнощі, але та команда, яку ми маємо зараз, – це суперкоманда. Зараз я спостерігаю, накопичую інформацію, аналізую, підказую точки росту. Для мене важливо, щоб людина не просто підтримувала процеси, а генерувала ідеї. Бачила, що і як можна покращити. У нас сильна культура комунікації. Ми багато спілкуємось у внутрішніх чатах, тобто немає такого, що люди працюють самі по собі. Наші розробники, до прикладу, в онлайні діляться пончиками – дарують їх один одному за певні результати. Можливо, варто цю традицію розповсюдити на всю компанію. Багато активностей запускає наша HR-команда. Одна з наших колег веде фізкультхвилинку. В цей час всі відриваються ненадовго від роботи і виконують прості вправи. У нас є книжковий клуб і окремий чат, у якому ділимося фото своїх домашніх улюбленців. У відділі маркетингу своя традиція – щосереди вони збираються на «Дуже креативну зустріч богинь». Під час цієї зустрічі вони діляться тим, що нового й корисного для роботи побачили в інтернеті. «Коли у вас немає часу на себе, ви стаєте дедалі ближчими до вигорання» У керівній ролі я поступово почала ставитись як до частини постійних завдань до активностей, які допомагають перезавантажитись і наповнити мене. Я буквально вношу їх у свій графік, краще стежу за сном, харчуванням. Прогулянки, пілатес, басейн – усе це дає мені можливість перебувати в активному, результативному стані. Я завжди кажу, що орієнтуватися варто не на work life balance, а на work life routine balance. Інколи ми вважаємо рутину частиною життя. Але це не життя, коли ви прибираєте чи готуєте їжу. Від побуту потрібно відпочивати, та навіть від ролі мами потрібно відпочивати. Коли у вас немає часу на себе, ви стаєте дедалі ближчими до вигорання. Саме тому цей час для себе критично важливий, адже є й інша сторона життя лідера. Вона вимагає постійної присутності в нових точках. Це зустрічі з командами, участь у конференціях, також закордонних. Ви вже не обмежуєтеся одним містом і маєте бути присутніми в різних точках, взаємодіяти з дедалі більшою кількістю людей. До прикладу, я доєдналась до команди підприємців Хмельниччини, оскільки зараз мешкаю в Хмельницькому. Це теж можливість, яку навряд чи можна отримати, не обіймаючи керівної позиції. Спільний чат для великих покупок та інші фінансові лайфхаки Так само як і в управлінні бізнесом, у фінансах я прагну до дисципліни. Важливу роль відіграє те, чи ці гроші винятково ваші. Я мама двох дітей. Коли ви маєте сім’ю, це вже зовсім інша розмова про витрати й накопичення, ніж коли ви один. У нашій родині витратну частину контролюю я. Веду бюджет у звичайних Google-таблицях і аналізую, які витрати і з яких потоків ми маємо. Проконтролювати абсолютно все дуже складно, тому що витрачають усі в родині. Але в нас є певні фінансові традиції. Для великих покупок, вартість яких, умовно, більша від 1 тис. грн, є чат, у якому ми всі можемо проголосувати. Для ухвалення рішення треба два голоси з трьох. Водночас ми можемо обговорити, навести свої аргументи – і це теж допомагає уникати емоційних покупок. Ще один дієвий спосіб – витрачати кошти у визначені дні. До прикладу, ми нічого не купуємо вівторками й четвергами. Якщо задуматись, це не складно. Ви ж можете придбати все необхідне в понеділок. А з іншого боку – ці два дні також допомагають планувати свої витрати й також уникати емоційних покупок. Водночас я намагаюсь дарувати собі подарунки. До прикладу, за важкий тиждень. Я навіть у календарі планую це і знаю, що наприкінці цього тижня на мене чекатиме винагорода. «Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших. Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати. Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».