utg.company – останні статті та новини

Коли навколо хаос, пересічні люди бачать лише загрози та обирають режим очікування. Сильні ж керівники беруть на себе відповідальність діяти тут і зараз. За словами директора компанії UTG Євгенії Локтіонової, зараз виник унікальний історичний шанс переписати правила гри на ринку, створити нові сенси та довести, що український бізнес здатний перемагати за будь-яких умов. В ексклюзивному інтерв’ю для МС Today керівниця розповідає про складну ситуацію на ринку комерційної нерухомості, та як їй вдається керувати компанією на тлі численних викликів і долати труднощі, створюючи антикризові стратегії. Зараз час турбулентності для будь-якого бізнесу. Ринок комерційної нерухомості зазнає значних втрат із-за війни. Які зміни ви бачите на ринку по кожному із сегментів? Ви праві, втрати дійсно дуже великі. Прямі майнові збитки українського бізнесу через військові руйнування інфраструктури тільки у сфері комерційної нерухомості станом на осінь 2026 року перевищують 127 млрд гривень. При цьому ринок демонструє різну динаміку за сегментами: дефіцитні складські площі в безпечних регіонах стрімко дорожчають, тоді як офісний сектор стикається з високою вакантністю на тлі пошкоджень та переходу до дистанційної роботи. Торгові центри також залишаються під постійним прицілом ворога. Наприклад, лише в одній національній мережі «Епіцентр К», від початку повномасштабного вторгнення знищено або пошкоджено понад 30 торгових об'єктів, а загальні збитки групи перевищили $1 млрд. Окрім цього спостерігаються повторні удари по багатьох ТЦ: нещодавно було зруйновано 60% щойно відбудованого ТЦ у Чернігові площею 33 тис. м2 та знов пошкоджено ТЦ у Дніпрі. При цьому ми бачимо глибокий територіальний дисбаланс: стагнацію біля лінії фронту та активне відновлення і розвиток на Заході України. На тлі чого орендна активність та відкриття нових площ майже повністю сконцентрувалися у відносно безпечних західних та деяких центральних областях України. У той час як у Києві загальний попит на торгові площі впав приблизно на 11%, у Львові та Ужгороді спостерігається максимальна заповнюваність торгових приміщень. Ще більш критична ситуація на ринку складів та логістичних комплексів. Станом на початок жовтня вже втрачено близько 2,1 млн кв. м, що складає приблизно 50% усіх площ в Україні. Це призводить до гострого дефіциту, нульової вакантності у безпечних зонах та зростання цін на оренду. Також це змусило бізнес шукати заміну своїм складським приміщенням за допомогою державних програм релокації та пільгового фінансування відновлення. Замість гігантських централізованих розподільчих центрів ритейлери перейшли на мережу дрібніших складів, щоб мінімізувати ризики тотальних втрат від одного ракетного удару. Таким чином бізнес пожертвував короткою доставкою на користь безпеки, активно впроваджуючи схему cross-docking або прямі поставки від виробника в магазини повз склади)та диверсифікуючи маршрути. Хоча нова модель логістики збільшила операційні витрати ритейлерів на 30–75%, проте забезпечила головне безперебійність постачання товарів споживачам. Уви, не райдужна ситуація і в офісній нерухомості. Близько 30% усіх офісних площ у великих містах зараз стоять пустими. На ринку спостерігається профіцит площ, падіння ставок, а попит є лише на об'єкти з укриттями й генераторами. Попри важкі умови, компанія, якою ви керуєте, вже багато років лідирує на ринку комерційної нерухомості України. У чому, на вашу думку, полягає формула успіху бізнесу? Почнемо з того, що у будь-якому бізнесі головна формула успіху - поєднання досвіду та абсолютна готовність до постійних трансформацій. Наприклад, якщо казати про UTG, за роки роботи на ринку комерційної нерухомості України навчили нас головному: стабільність сьогодні це не статичність, а здатність швидко й ефективно змінюватися. Те, що вчора здавалося непохитним стандартом, сьогодні потребує нових підходів. Розуміючи це, ми не просто адаптуємося до змін, ми намагаємося випереджати їх. Якщо конкретизувати, успіх компанії, якою я керую вже більше 15 років, базується на чотирьох китах: По-перше, це гнучкість бізнес-моделі, або миттєва реакція на зовнішні виклики та здатність трансформувати внутрішні процеси під нові реалії ринку. По-друге, вміння передбачати тренди. Ми не чекаємо, поки ринок диктуватиме умови, а прораховуємо тенденції наперед, пропонуючи клієнтам актуальні рішення ще до того, як вони стануть масовим запитом. По-третє, сильна команда: наші люди — це експерти з досвідом, які вміють працювати в умовах високої невизначеності та знаходити нестандартні виходи з будь-яких ситуацій. І, виходячи із перших трьох, в четверте – безкомпромісна довіра клієнтів. Це наш найцінніший капітал, адже довіра будується роками завдяки прозорості, надійності та здатності виконувати зобов'язання за будь-яких обставин. На тлі змін в країні, з якими викликами стикається компанія? Зараз український бізнес у сфері комерційної нерухомості стикається з багатовекторним тиском. Але ключові виклики, окрім руйнувань через війну, розділилися на масштабні зовнішні ринкові загрози та гострі внутрішні операційні проблеми. Найгірша ситуація у складському сегменті, де знайти вільний сучасний склад класу А в безпечному регіоні практично неможливо через нульову вакантність. При цьому нове капітальне будівництво майже повністю заморожене через високі фінансові ризики, дорожнечу кредитування та відсутність військового страхування для комерційних об'єктів. Ще один виклик - закриття та релокація операторів. Багато локальних мереж, ритейлерів та сервісних компаній у прифронтових зонах змушені закриватися або нести колосальні збитки через втрату логістики та клієнтської бази. При цьому потік міжнародних брендів, які готові заходити на український ринок, суттєво обмежений. Не можу не сказати про енергетичний терор та капітальні витрати. Адже постійні атаки на енергетичну інфраструктуру змушують бізнес інвестувати сотні тисяч доларів в автономність. Компанії змушені закуповувати потужні промислові генератори, сонячні станції і системи накопичення енергії для торгових центрів та складів, що критично збільшує терміни окупності об'єктів. А ще треба врахувати фінансовий дисбаланс та падіння маржинальності. Витрати на утримання нерухомості (експлуатаційні витрати або OPEX) стрімко зростають через дорожнечу палива для генераторів, комунальні тарифи та інфляцію. Водночас власники не можуть дзеркально підняти орендну ставку, оскільки орендарі просто підуть або закриються. Таким чином маржинальність девелоперського бізнесу впала до історичного мінімуму. При цьому не варто забувати про падіння купівельної спроможності та міграцію. Масовий виїзд населення за кордон та внутрішнє переміщення (ВПО) повністю змінили географію попиту. Орендарі в торгових центрах фіксують падіння середнього чека та зміну структури споживання у бік товарів першої потреби. Не менш гострій внутрішній біль для будівельної, логістичної та керуючої галузей - мобілізація та тотальний брак чоловіків. Мобілізаційні процеси призвели до вимивання чоловічої робочої сили. В результаті чого на складах, будівництвах та технічних службах комерційних об’єктів гостро не вистачає водіїв навантажувачів, інженерів, електриків, сантехніків та будівельників. Також є глибокий дефіцит кваліфікованих кадрів. Велика частина професійних топ-менеджерів, аналітиків, архітекторів та брокерів з комерційної нерухомості (особливо жінки з дітьми) виїхали за кордон та інтегрувалися в європейський ринок. Таким чином компанії стикаються з кадровим голодом навіть на управлінському рівні. А ще є психологічне вигорання та безпека персоналу. Робота в умовах постійних повітряних тривог потребує додаткових зусиль для організації безпеки. Компанії зобов'язані забезпечувати сертифіковані укриття, зупиняти роботу ТЦ під час загроз (що веде до втрати виторгу), а також постійно підтримувати ментальне здоров'я працівників, які перебувають у стані хронічного стресу. Я завжди була впевнена, що криза на ринку — це водночас і величезна загроза, і вікно можливостей. А, оскільки класичні великі угоди купівлі-продажу чи оренди на 5–10 років майже зникли, компанія UTG змушена була ще раніше змінити свій продукт. Тому в компанії для консалтингового бізнесу та команди впроваджені наступні антикризові стратегії: Зробили переформатування послуг та вибір нових ніш. Замість стандартного брокериджу ми змістили фокус на послуги, які мають критичний попит прямо зараз: аудит автономності та безпеки. Запустили нову послугу - оцінку об'єктів на відповідність вимогам воєнного часу (наявність та сертифікація укриттів, розрахунок необхідної потужності генераторів, резервне водопостачання). І девелопери та орендарі готові платити за експертизу, яка гарантує безперебійність. Допомагаємо великим власникам нерухомості оптимізувати їхні активи, виконуючи переоцінку та реструктуризацію портфелів. Наприклад, консультуємо, як збитковий БЦ переформатовати в медичний центр, готель чи сервісний офіс чи коворкінг. Або консультуємо як перебудувати занедбану фабрику під міський склад. Робимо консалтинг з релокації під ключ. Для цього створили окремий напрям для переміщення бізнесу з прифронтових областей у безпечні регіони: від пошуку нових майданчиків до допомоги з логістикою та адаптацією персоналу. Виконуємо юридичний та медіаційний супровід спорів. Оскільки ринок штормить, ми виступаємо незалежними арбітрами та медіаторами у спорах між орендодавцями та орендарями щодо зниження ставок, розірвання контрактів чи форс-мажорів. Зробили автоматизацію рутини та цифровізацію аналітики. У консалтингу швидкість та точність даних вирішують усе. І при дефіциті кадрів ми максимально автоматизували збір інформації. Зараз у стані постійної зовнішньої напруги, навіть найкращі співробітники втомлюються від роботи. Як вам вдається утримувати своїх підлеглих у робочому ритмі? У консалтинговому бізнесі, де люди — це єдиний і головний капітал, утримання команди в робочому ритмі вимагає переходу від стилю «директивного менеджменту» до «емпатійного лідерства». Саме тому я випрацювала конкретні підходи та практики, які допомагають підтримувати працездатність команди. Перша за все - це гнучкість та децентралізація. Для цього ми повністю відмовилися від ідеї, що працівник має сидіти в офісі з 9:00 до 18:00. Головне — виконаний результат у погоджений дедлайн. І якщо аналітику зручніше писати звіт уночі під час відносної тиші, або брокеру потрібно серед дня виїхати, щоб вирішити побутові питання родини — ми це повністю підтримуємо. Також я ставлю акцент на абсолютній мобільності, забезпечивши команду всім необхідним для автономної роботи з будь-якої точки. Кожен знає: якщо в його мікрорайоні зникло світло чи зв'язок, він може без зайвих пояснень переміститися в офіс, коворкінг або працювати з дому в інший час. Я теж жива людина і розумію, що коли ви виснажені, когнітивні здібності падають. Тому я свідомо розвантажую команду від безглуздої рутини, скасовуючи зустрічі заради зустрічей та кількість нарад до мінімуму. А чітко фокусую команду на угодах та аналітичних звітах, які приносять гроші компанії прямо зараз. Другорядні завдання або довгострокові проєкти, які можуть почекати, свідомо ставлю на паузу, щоб знизити щоденний пресинг на людей. Виходячи з ваших відповідей, ви робите акцент на людях заради результату? Авжеж, зараз на перший план виходить психологічна безпека та легалізація втоми. Найгірше, що може зробити керівник зараз — це вдати, що «все нормально» і вимагати довоєнного драйву. Працівники мають право на «поганий день», кожен може сказати «Я дуже втомився від новин, мені треба взяти паузу на пів дня». Тоді команда підстрахує такого колегу. І це знімає почуття провини, яке зазвичай спалює залишки енергії. Не менш важливо мати спільні сенси на кшталт «Навіщо ми це робимо?». Адже втома долається тоді, коли людина розуміє цінність своєї праці. Я постійно нагадую команді, що наш консалтинг сьогодні — це не просто заробіток комісії. Кожен закритий нами квадратний метр нерухомості це збережене робоче місце для когось в Україні. Це допомога бізнесу у релокації, який платить податки ЗСУ, або відновленні пошкоджених складів, щоб у супермаркетах була їжа. Ці сенси дуже сильно тримають як мене, так і усіх працівників компанії у тонусі та долати усі складнощі..