Вік – останні статті та новини

Працювати чи виходити на пенсію — саме таке питання зараз стоїть перед мільйонами представників поколінь X та бебі-бумерів. Попри багаторічний досвід і глибоке знання своїх галузей, вони так само потрапляють під скорочення — часто не один раз, і далі не можуть знайти нову роботу. Про це пише The HR Digest. Цифри, які показують масштаб проблеми За даними Glassdoor за перший квартал 2025 року, скарги на ейджизм у відгуках шукачів роботи зросли на 133% рік до року. Покоління Z стикається з подібним упередженим ставленням не рідше за старших колег, але для працівників, що наближаються до пенсійного віку, наслідки виглядають інакше — часу накопичити достатньо пенсійних заощаджень залишається значно менше. Аналіз The Wall Street Journal за 2025 рік показав: серед американців віком 50-65 років 14% були звільнені щонайменше раз за останні 10 років. Близько 4% звільняли більше одного разу, а 24% так і не змогли знайти нову роботу. Читайте також: Не показувати вік чи продавати досвід: як ейджизм змінює поведінку шукачів роботи Скільки часу насправді йде на пошук нової роботи Різниця в тривалості безробіття за віком показова. Молодші працівники в середньому проводили в пошуках роботи 19 тижнів. Працівники 55-64 років — уже близько 26 тижнів. А ті, кому за 65, — у середньому 32 тижні. Хтось був змушений піти на дострокову пенсію, хтось погоджувався на нижчооплачувану посаду, а хтось просто безкінечно рухався між короткими роботами, намагаючись утриматися на ринку праці. Ці дані відображають ситуацію кількарічної давнини й не повністю враховують зміни останніх років, коли ШІ увірвався на ринок праці й запустив нову хвилю звільнень. Що насправді втрачають компанії, коли відмовляються від старших колег Тут варто зупинитися на цифрах, які часто випадають з поля зору роботодавців, зосереджених на скороченні фонду оплати праці. Дослідження Національного бюро економічних досліджень США (NBER) показало: у роботах, де важливі досвід і накопичені знання, старші співробітники можуть бути такими ж продуктивними, а часом навіть продуктивнішими за молодших колег. Ще один аргумент, який не менш вагомий: за даними ОЕСР, присутність старших працівників у команді реально підвищує продуктивність молодших колег — вони отримують вигоду просто від досвіду й знань, накопичених старшими співробітниками поруч. З часом цей ефект накопичується й позначається на прибутковості й конкурентоспроможності всієї компанії. Дослідники також фіксують окремий феномен «переливу знань» (knowledge spillover): у різновікових командах співробітники активно передають одне одному досвід, накопичений за роки роботи, — і саме це підвищує загальну продуктивність команди, а не лише окремих її членів. У технологічних компаніях, де в командах свідомо поєднують різні поколінні, дослідники фіксують до 25% вищі показники інновацій і краще розв'язання складних задач — молодші колеги пропонують нові інструменти й підходи, а досвідченіші оцінюють ризики та скеровують впровадження. Так формується практична, а не лише «людяна» причина цінувати старших співробітників: різновікові команди мають кращі показники утримання персоналу, що прямо економить компанії гроші на пошуку й навчанні нових людей. Чому компанії втрачають більше, ніж просто робочі місця Сьогодні технології автоматизують значну частину завдань і навіть частково відіграють роль ментора для тих, у кого немає чіткого керівника-наставника. Але коли бебі-бумерів чи їхніх молодших колег витісняють з ринку праці, компанії втрачають не лише багаж їхніх знань, а й навички супроводу молодших колег у побудові кар'єри та мережу контактів, напрацьовану роками. У світі, де ШІ перетворює кожного співробітника на своєрідного «наглядача» за процесами, саме старші працівники найкраще розуміють, як насправді виглядають типові помилки галузі. Багато організацій не оголошують прямих звільнень серед поколінь X і бебі-бумерів відкрито — це загрожує лавиною судових позовів про дискримінацію. Натомість деякі компанії запроваджують програми добровільного виходу на пенсію спеціально для старших співробітників, щоб ті «самостійно» знайшли вихід із команди. Читайте також: Що таке ейджизм? Приклади та способи боротьби з ним Стереотипи, які блокують працевлаштування навіть тим, хто ще хоче працювати Саме звільнення — лише частина проблеми. Стереотипи й упередження змушують багато організацій уникати найму старших працівників, яких компанії підозрюють у швидкому виході на пенсію чи нездатності встигати за «швидким темпом» сучасної роботи. Історія вікової дискримінації не нова, але сьогодні вона проявляється дедалі частіше. Найбільш поширені міфи, які дослідники прямо називають хибними: нібито старші працівники гірше розуміються на технологіях, менш продуктивні, чинять опір змінам, не здатні опановувати нові навички чи «однією ногою вже на пенсії». Наукові дані свідчать про протилежне — і саме тому упередження, засновані на цих міфах, коштують компаніям реальних грошей, а не лише репутації. Роботодавці неохоче наймають фахівців покоління Z, вважаючи їх недостатньо навченими для виживання на ринку праці. Водночас ті самі роботодавці неохоче наймають і працівників старшого віку, побоюючись, що ті гальмуватимуть організацію. У результаті пул кандидатів для найму суттєво звужується, залишаючи осторонь чимало людей, готових робити внесок у роботу компанії. Читайте також: Українці розповіли історії про ейджизм під час пошуку роботи Що конкретно можуть зробити роботодавці Покоління X і бебі-бумери можуть наближатися до пенсії, але далеко не всі з них поки туди прямують — хтось лишається на роботі заради власного задоволення, хтось через особисті обставини. Незалежно від причини, ті, хто хоче працювати, усе ще мають чимало цінного для команди — і, як показують дослідження вище, компанія теж отримує від цього цілком вимірювану вигоду, а не лише репутаційний плюс. Серед конкретних кроків, які пропонує The HR Digest: «сліпий» найм, зосереджений на цілях, пов'язаних із навичками, а не з віком; усунення прихованих вікових критеріїв у вимогах вакансій; можливості підвищення кваліфікації та перенавчання для всього колективу, а не лише для молодших співробітників; менторські програми, де досвідчені працівники передають знання й виконують ту підтримуючу роль, яку технологія забезпечити не може; планування пенсійних виплат для тих, хто готується залишити компанію; справедлива оплата й доступ до можливостей без припущень про кар'єрні цілі старших працівників; скорочені формати зайнятості, де старші фахівці можуть консультувати чи робити внесок у зміненому форматі роботи. Що з цього взяти собі, а не просто прочитати Якщо ви керівник чи HR-фахівець, головний практичний висновок — переглянути вимоги до вакансій на предмет прихованих вікових маркерів (наприклад, формулювання «молода динамічна команда» чи неявні очікування щодо року випуску з університету) і свідомо оцінювати кандидатів за навичками, а не припущеннями про їхні кар'єрні наміри залежно від віку. Різновікова команда — це не поступка чи благодійність, а реальний і вимірюваний ресурс: вищі показники інновацій, кращі рішення в складних задачах і менша плинність кадрів. Якщо ви самі опинилися в ситуації тривалого пошуку роботи після 50 років, варто пам'ятати: статистика показує це як системну проблему ринку праці, а не ознаку особистої «застарілості» навичок — і це стосується мільйонів людей у різних країнах одночасно. Ваш досвід — не тягар, який треба виправдовувати, а те, чого об'єктивно не вистачає багатьом молодим командам, навіть якщо самі команди цього ще не усвідомили. Читайте також: 78% бізнесів в Україні відчувають дефіцит кадрів: до чого тут дозвіл на виїзд молоді