«Цінності формують не лише стиль управління»: Ольга Куракса про якості сучасних лідерів та побудову і розвиток команд

Управління — як окрема професія, що потребує змін у способі мислення та формування особливого бачення бізнесу та лідерства. Ольга Куракса починала у класичному консалтингу і пройшла шлях від аналітики та процесів до операційного управління та талант-менеджменту. Про особливості роботи в технологічному секторі, народження її авторської концепції «Сім королів» і про те, що лідерство тримається не на складних підходах, а на простоті й ясності, Ольга розповіла на прохання MC: Money & Career.

Ольга Куракса – авторка концепції «Сім королів», що описує еволюцію управління і допомагає компаніям зрозуміти, коли настав момент змінювати ключові ролі.

«Навіть зараз я ставлюся до IT із певним подивом і захопленням»

Моя кар’єра починалася з класичного консалтингу, де ще з перших проєктів я зрозуміла, що мені цікаво не просто виконувати завдання, а глибше розбиратися в тому, як працює бізнес. Двадцять років роботи (десять у Deloitte і десять у Ciklum) дозволили мені отримати професійний досвід і чудову можливість побачити бізнес із різних ракурсів.

У Deloitte я починала молодшою консультанткою і поступово перейшла до складніших проєктів, де потрібно було працювати з великими даними, аналізувати процеси, допомагати компаніям вибудовувати більш ефективні моделі.

Це був період дуже високої інтенсивності, коли ти вчишся дисципліни, чіткості мислення і відповідальності за результат.

Одним із найскладніших етапів став момент, коли мене вперше призначили керівницею. Я була ще занадто молодою для цієї ролі й щиро думала, що управління ‒ це просто продовження роботи спеціаліста, тільки в більших обсягах. Дуже швидко стало зрозуміло, що керівник ‒ це окрема професія, яка вимагає зовсім іншого способу мислення. Потрібно навчитися не робити все самому, а створювати умови, у яких команда здатна працювати краще, ніж ти одна. Цей перехід дався непросто, але саме він відкрив шлях до подальшого розвитку.

«Ця індустрія дає відчуття руху»

У 2014 році я опинилася на роздоріжжі. Ринок в Україні змінився, міжнародних проєктів стало менше, і потрібно було ухвалювати рішення, як рухатися далі. Тоді мій колишній клієнт запропонував мені спробувати себе в IT, адже індустрія стрімко росла й компаніям були потрібні люди, які вміють працювати зі структурою, процесами та аналітикою. Саме так я опинилася в Ciklum, ставши однією з перших людей із Big4 у компанії.

В цій компанії я отримала можливість застосувати весь попередній досвід: працювати з операційним управлінням, фінансами, комплаєнсом, рекрутингом, управлінням талантами, продажами, роботою з клієнтами. Із часом стало зрозуміло, що все це не окремі світи, а частини одного механізму, а справжній професійний розвиток відбувається на їх перетині. Це не швидкий інсайт, а результат багаторічної практики, коли ти свідомо виходиш за межі однієї ролі.

Одна з особливостей IT як індустрії – вона дає відчуття руху. Мені завжди подобалося працювати з інноваціями, спостерігати, як технології змінюють бізнес і поведінку компаній, і відчувати свою причетність до цих змін. 

Водночас не варто забувати про виклики, з якими стикається індустрія. Насамперед вони пов’язані з війною. Вона впливає на ресурси, на їхню доступність і на довіру європейських клієнтів. Потрібно доводити, що робота стабільна, експертиза незмінна, а команди можуть забезпечувати той самий рівень якості. Це щоденна робота, і вона вимагає витримки та системності.

Другий виклик, який зараз відчувають усі технологічні компанії, ‒ це AI. Індустрія змінюється дуже швидко, і потрібно вміти правильно оцінювати, які процеси перебудовувати, які навички розвивати всередині команди і як використовувати нові технології так, щоб вони підсилювали бізнес, а не руйнували звичні моделі.

Третя річ ‒ глобальне макроекономічне уповільнення. Воно впливає на всі ринки, і IT не є винятком. Конкуренція за клієнта зростає, і це змушує компанії переосмислювати підходи. Якщо говорити про український IT, то сьогодні ключовим напрямом стає вміння продавати не просто спеціалістів чи години, а цілі рішення. Те, що у світі називають solutions. Партнерські моделі, консалтинг, advisory ‒ саме ці формати зараз відкривають найбільші перспективи, але далеко не всім вдається перейти на них органічно.

Лідер бачить потреби і допомагає рухатися далі

В умовах такого динамічного середовища основна навичка ефективного лідера (для мене) полягає в його здатності створити умови, за яких команда працює впевнено й результативно.

Люди мають отримувати все, що їм потрібно для роботи.

Комусь потрібен розвиток, комусь ‒ нові повноваження, комусь ‒ доступ до ресурсів, а комусь ‒ можливість перейти в інший департамент, якщо там відкривається більше можливостей для реалізації його потенціалу. Лідер бачить ці потреби й допомагає людині рухатися далі.

Коли людина отримує те, на що розраховує, вона працює зовсім по-іншому. Це просте спостереження, але воно формує команду швидше за складні управлінські концепції. Лідер слухає, помічає, реагує вчасно, і із цього починається довіра.

Є ще одна важлива річ. У кожного керівника мають бути власні операційні принципи. І найкраще вони працюють тоді, коли стають частиною щоденної поведінки.

Lead by example у моєму розумінні не означає, що керівник повинен робити те саме, що й команда. Йдеться про послідовність.

Якщо для вас важливо, щоб заслуга належала тому, хто виконав роботу, то забирати результат на себе ‒ недоречно. Якщо вам важлива пунктуальність, ви не можете дозволяти собі бути останнім, хто заходить у кімнату. Якщо ретельність у деталях важлива для команди, вона має бути важливою і для вас.

Люди наслідують не слова, а поведінку. Це працює так само як у стосунках із дітьми: вони переймають те, що бачать, а не те, що чують. Коли керівник думає про команду, варто спершу подивитися на себе. Команда ніколи не буде стійкішою і структурнішою, ніж її лідер.

І якщо давати кілька порад із досвіду, вони будуть дуже простими.

• Навчіться слухати по суті, а не формально.
• Сформулюйте для себе принципи, яких ви дотримуєтеся за будь-яких умов.
• А головне – пам’ятайте, що команда орієнтується на те, що ви робите щодня.

Я намагаюся дотримуватися всіх цих принципів і правил. Стати лідером (не формально, а по суті) для мене було важко. Ментальний перехід у цю роль із ролі першокласного виконавця дався мені дорогою ціною і зайняв багато часу. Але коли я вже вийшла на цей рівень, назад дороги немає ‒ в найпозитивнішому сенсі цього слова.

Зараз мої команди працюють дуже злагоджено й ефективно. Кожен на своєму місці, знає, чого від нього чекають, а головне ‒ чого чекати йому. Розуміє свої можливості для розвитку та перспективи росту. Конфлікти в цих командах розв’язуються на підльоті й не розвиваються в глобальні проблеми.

Тут немає складної науки. Є здоровий глузд і практика.

Найважливіше, що може дати керівник, – це простота і ясність

Лідерство не потребує щось «започаткувати заради того, щоб започаткувати». Тому якщо говорити про практики, які я привносила в команди, то я б назвала їх не нововведеннями, а радше поверненням до основ. Людям не потрібні складні конструкції та надмірні інновації в способі управління. Навпаки, коли керівник приходить у команду, найважливіше, що він може дати, ‒ це простота і ясність.

Для мене однією з найважливіших практик завжди було чітке формулювання очікувань. Уявіть собі сім керівників у підпорядкуванні, у яких, можливо, теж є свої керівники. У кожного з них своя зона відповідальності, свої цілі, свої результати. Якщо вони не розуміють, що саме означає «хороша робота» у їхній ролі, то дуже легко втратити відчуття напрямку.

Тому я завжди прагнула, щоб кожна людина знала свої показники успішності.

Якщо це продажі, то людина має знати бюджет, плани, ресурси й бачити картину не узагальнено, а по місяцях. Коли зрозуміло, як виглядає результат, стає зрозуміло, що потрібно робити щодня.

Мене часто запитують, що я маю на увазі, коли говорю про ефективність команди. Я зазвичай ставлю зустрічне питання. А ви пояснили людині, що саме має статися, щоб вона відчула, що впоралася? У багатьох керівників очікування живуть у голові, але не в словах. Підлеглі намагаються здогадуватися, керівники намагаються натякати, і всі залишаються в напрузі.

Якщо чітко проговорити ролі, функції, завдання та критерії успіху в перший же місяць співпраці, робота стає набагато простішою. І для керівника, і для команди.

Це також допомагає в інший момент. Коли людина не справляється, потрібно розуміти причину: бракує компетенцій чи мотивації. Якщо справа в компетенціях, її можна навчити. Якщо в мотивації або невідповідності ролі, потрібно про це чесно говорити. У будь-якому випадку чесність знімає напругу й дає можливість рухатися далі.

Є одна ситуація, яку я вважаю абсолютно неприйнятною. Це коли до керівника приходить підлеглий по пораду або з питанням, а у відповідь чує: «Мені теж складно, мені теж нічого не пояснили». У такі моменти керівник ніби знімає із себе відповідальність і перекладає її на людину, яка прийшла по допомогу. І це, мабуть, одна з найбільш руйнівних моделей поведінки.

Коли ти керуєш людьми, відповідальність не спускається вниз, а піднімається вгору.

І ще одна важлива річ. У командах легко виникає середовище, де всі один одному скаржаться, передають далі власні труднощі й напругу. Це створює токсичний фон, який дуже швидко руйнує роботу. Тому я завжди обережно ставлюся до цього й завжди спиняю такі розмови. Людина має знати, що вона робить, навіщо й куди рухається. Це і є основою мотивації.

«Коли уникаєш прямих розмов, ситуація тільки ускладнюється»

Часто труднощі в компаніях виникають не тому, що бракує стратегій чи ідей, а тому, що ніхто не наважується чесно обговорювати неефективність. Ми легко шукаємо зовнішні причини, але найважливіше зазвичай приховано в тому, як працюють люди щодня. І я усвідомила дуже просту річ: зрозуміла рівень та масштаб впливу невирішених внутрішніх конфліктів та неефективності в компанії на функціонування бізнесу. 

Я довго вважала, що стосунки й лояльність можуть компенсувати слабкі результати, і що із часом усе врегулюється. Та з досвідом зрозуміла: коли уникаєш прямих розмов, ситуація тільки ускладнюється. На цьому етапі з’явилася фраза, яку я запам’ятала назавжди.

 Коли звільняєш людину, жалкуєш лише про те, що не зробила цього раніше.

Не через образу чи претензії, а тому, що відкладені рішення шкодять і компанії, і самій людині, яка залишається в ролі, що не дає їй розвиватися.

Проблема зі зворотним зв’язком дуже поширена. Особливо зараз, коли навантаження на бізнес значно вище, і кожне затримане рішення відчувається набагато гостріше. Роботу, поведінку, очікування потрібно обговорювати постійно, не відкладаючи на «кращий момент».

Це відкрило мені очі на багато речей. Я навчилася не уникати складних розмов і не тримати ситуацію «на паузі», сподіваючись, що все владнається саме по собі. У якийсь момент я зрозуміла, що цей підхід дає команді ясність, знімає напругу й дозволяє рухатися вперед без прихованих конфліктів.

Саме це я і можу назвати своїм справжнім проривом. Не новий інструмент і не черговий проєкт, а здатність бачити, коли потрібна розмова, і проводити її вчасно.

Це стало основою того, як я працюю сьогодні, й основою довіри між мною та людьми, з якими я будую команди.

«Важливо вміти правильно оцінити завдання і підбирати до нього людей»

Якщо виділити одну навичку, яка виявилася для мене найціннішою на топових позиціях, то це вміння точно розуміти, що саме потрібно людині для ефективної роботи. У когось прекрасний потенціал, але бракує навчання. Комусь потрібні регулярні one-on-one. Комусь, навпаки, важливо, щоб його менше чіпали, бо він працює краще, коли має простір і свободу. І є люди, яким найкраще допомагає те, що з них знімають усе зайве.

У роботі з командами я дуже швидко побачила, наскільки часто ми створюємо штучні бар’єри.

Наприклад, змушуємо сильного продавця або рекрутера заповнювати шість таблиць на день. Людина витрачає енергію не на те, у чому вона сильна, а на рутину, яка забирає сили й час. У такій ситуації набагато ефективніше знайти операційного асистента й передати йому частину роботи. Ресурси потрібно розподіляти так, щоб кожен міг робити те, у чому він найсильніший.

Для мене важливо вміти правильно оцінити завдання і підбирати до нього людей, а не навпаки. Найгірше, що може статися, коли ми змушуємо людину робити щось способом, який їй не підходить, ніби забиваємо цвях не тим інструментом. Вміння визначити, хто на якій ролі справді розкривається, і дати можливість працювати у своїй силі, стало однією з ключових навичок у моїй роботі.

Я відмовилась від внутрішнього пориву «відступіть, я сама впораюся». Дуже часто з’являлося відчуття, що краще зробити власноруч, бо так швидше, точніше або «правильніше». Але це не працює на рівні топових ролей. Якщо хочеш бути ефективним у ролі керівника, ти маєш навчитися делегувати, довіряти, дозволяти людям робити свою частину роботи. Коли керівник намагається виконувати завдання замість команди, він позбавляє людей можливості рости й забирає на себе те, що має належати іншим. Я це прийняла, і процеси стали набагато прозорішими, а команда сильнішою.

Коли йдеться про делегування, то є одна універсальна порада, яка завжди працює: потрібно не просто віддати людині завдання, а дати їй повноту контексту і право на власне рішення. Делегування не працює там, де керівник залишає собі контроль за кожним кроком. Воно починається тоді, коли людина розуміє ціль, інструменти й межі відповідальності. І коли ви готові приймати її рішення як частину системної роботи команди.

Це, власне, і є найкращий спосіб впоратися з викликами: будувати середовище, у якому люди мають достатньо повноважень, щоб рухати бізнес уперед, і достатньо підтримки, щоб не боятися брати відповідальність.

Еволюція управління в одній моделі: як виникла концепція «Сім королів»

Досвід і спостереження з часом склалися в цілісну систему – мою авторську теорію «Сім королів». Її концепція почала формуватися ще в часи роботи в Deloitte, коли я щодня бачила дуже різні бізнеси в різних станах.

Як консультантка я спостерігала, як компанії проходять свої етапи розвитку, де саме вони застрягають і чому іноді хороші люди на ключових ролях перестають бути ефективними. Пізніше до мене все частіше зверталися засновники компаній як до менторки. Вони ставили схожі питання про те, чому команда раптом втрачає темп, коли потрібно змінювати оргструктуру, як зрозуміти, що настав момент оновлювати ключові ролі. Саме тоді ці спостереження почали складатися в систему.

Мені завжди були близькі поведінкова психологія, організаційні структури та різні теорії лідерства. Я читала багато, але постійно відчувала, що в цих книжках бракує однієї важливої відповіді. У них детально описують стилі управління, моделі взаємодії, роботу з командами, але майже ніколи не пояснюють, як розпізнати момент, коли ключових людей потрібно змінювати. Коли сильні й лояльні керівники від початку вже не відповідають вимогам нового етапу. І коли зволікання може коштувати бізнесу руху вперед.

Я бачила такі ситуації в багатьох компаніях, особливо в періоди стрімкого росту. Засновники часто боялися переглядати ролі тих, хто був поруч із першого дня, хоча масштаб бізнесу вже вимагав інших компетенцій. У маленькому стартапі достатньо двох ключових ролей, але щойно компанія переходить межу в мільйон і починає рости далі, їй потрібні інші люди, інший спосіб мислення і більша структурність.

Це природний процес, і коли очікування проговорені чесно, такі зміни стають комфортними для всіх.

Хтось переходить до нових проєктів, хтось шукає себе в іншому напрямку, а компанія отримує можливість рухатися далі.

У той період у мені визрівала метафора, яка з’явилася після перегляду «Володаря перснів». Я раптом побачила, наскільки точно бізнес нагадує перстень і наскільки багато залежить від того, у чиїх руках він опиняється на кожному етапі. Ця метафора дивовижно збіглася з тим, що я бачила в реальних компаніях.

Поступово все це перетворилося на структуру. Я окреслила три етапи розвитку компанії і визначила, які ролі потрібні на кожному з них.

Попри те, що ця модель виросла з IT, вона насправді універсальна, тому що описує не індустрію, а еволюцію управління.

На одному етапі потрібні одні люди, на наступному інші, а під час масштабування, ‒ ті, хто здатні працювати з новою складністю.

Коли я вперше проговорила цю концепцію вголос під час розмови із засновником, який стикався з необхідністю оновлювати структуру й переглядати ключові ролі, стало зрозуміло, що модель дозріла. Вона була продуманою до дрібниць і просто потребувала форми. Згодом я описала її в главі книги про управління, у якій мене запросили взяти участь.

Сьогодні ця методологія є основою моєї роботи з моїми менті ‒ переважно засновниками компаній. Ми разом визначаємо, на якому етапі знаходиться бізнес, хто виконує ключові ролі, кого бракує і хто вже переріс свою позицію. Я накладаю реальні кейси на модель і допомагаю побачити, які рішення потрібні саме зараз, щоб компанія не гальмувала власний ріст.

«Цінності формують не лише стиль управління»

Для мене правила в житті й роботі завжди починаються з одного: будь-які дії мають спиратися на цінності. Це основа, яка тримає і людину, і бізнес. Саме цінності допомагають зрозуміти, куди рухатися, що для тебе є успіхом, а що не має жодного сенсу, навіть якщо зовні виглядає привабливо.

Коли керівник діє в згоді зі своїми цінностями, компанія отримує стійку опору. Коли між рішеннями та внутрішніми установками з’являється розрив, бізнес починає втрачати енергію. І це може не бути помітним відразу, але із часом позначається на всьому: на темпі, на команді, на якості рішень.

Я часто думаю про те, що цінності формують не лише стиль управління, а й саму траєкторію розвитку компанії. Наприклад, якщо для людини важливі комфорт і безпека, то гроші перестають бути ціллю заради самої цифри. Вони стають ресурсом, який дозволяє не зраджувати ці стани. У такій системі природно виникає фокус не на економії, а на пошуку можливостей заробляти більше, щоб не довелося відмовлятися від того, що для тебе справді важливо.

Колись я почула на лекції фразу, яка запам’яталась на багато років. Тренер назвав гроші кровоносною системою. Якщо вона не рухається, починаються застої, і замість надбань приходять втрати.

Коли людина намагається жити «не своєю правдою», вона постійно платить за це внутрішньою напругою.

Для мене цінності ‒ це фільтр, через який проходять усі рішення. Якщо рішення суперечить цьому фільтру, я його не ухвалю.

Моя формула успіху складається з трьох речей: рости разом із людьми, допомагати їм ставати впевненішими у своїй роботі й постійно вчитися в тих, хто дивиться на речі по-іншому. Якщо описати її однією фразою, вона звучить так: люди, з якими я працюю, мають ставати сильнішими. Саме це завжди приносило мені найбільше задоволення. За роки в командах виросло багато менеджерів і директорів, які зараз працюють у великих компаніях, і ми досі підтримуємо зв’язок. Це коло людей я сприймаю як власний професійний результат: я можу зателефонувати кожному з них, порадитися, обговорити складне рішення, і знаю, що отримаю чесну думку.

Мене надихають люди, які здатні ставити собі високі цілі й рухатися до них послідовно. Один із впізнаваних українських підприємців справив на мене сильне враження саме цим. Він працює в дуже конкурентній сфері, але впевнено будує продукт світового рівня. Мені імпонує його поєднання амбітності і простоти, здатність оцінювати ситуації тверезо і водночас залишатися дуже людяним.

Мене також надихають люди, які вміють бачити суть там, де інші створюють складні конструкції. Я сама часто заглиблююся в деталі, тому особливо ціную тих, хто вміє спростити задачу і знайти пряме рішення. Це окремий тип мислення, який я дуже поважаю.

«Якщо немає бажання занурюватися, краще довіритися тим, для кого це щоденна робота»

У питаннях особистих фінансів для мене найважливішою завжди була не економія і не пошук «ідеальної інвестиції», а розуміння, кому я можу довірити свої гроші. Дуже багато людей вміють заробляти, але не всі вміють ці кошти зберігати і примножувати. І в цьому немає нічого дивного. Просто це різні навички.

Я давно користуюся допомогою фінансових консультантів. Для мене це так само природно, як наймати няню, коли потрібно поєднувати роботу й дитину, або звертатися по допомогу з побутовими речами, якщо бракує часу. Фінанси працюють за тим самим принципом: якщо у вас немає бажання глибоко в них занурюватися, краще довіритися тим, для кого це щоденна робота.

Є люди, які отримують справжнє задоволення від аналізу ринків, інвестицій, цінних паперів чи навіть криптовалют. У мене є знайомий, який сам розібрався у всіх цих інструментах настільки глибоко, що тепер це частина його професії. Але мені цей світ ніколи не був настільки цікавий. Я обираю інше: знаходжу фахівців, з якими мені комфортно працювати, і довіряю їм.

Те саме стосується і податкових питань. Це окрема складна сфера, де помилка може коштувати дорого. Тому я переконана: правильніше не намагатися охопити все самостійно, а знайти своїх людей, чия експертиза робить ваше життя простішим.

---

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.