«У мене ідеальний сетап спеціалістів»: як Оксана Носенко з Jooble поєднує дані, емпатію та лідерство

Аналітика в IT-секторі – це не просто цифри чи технічна частина. Щоб працювати в цій галузі, потрібні сильні софтові скіли, говорить Head of Analytics компанії Jooble Оксана Носенко. В розмові з MC: Money & Career Оксана розповіла про власний кар’єрний шлях, чим приваблива робота в аналітиці, досвід викладання і менторства, а також поділилась секретами лідерства, принципами управління і побудови ефективних команд.

«Сьогодні люди мають зовсім інші запити – вони хочуть розвиватися, бути ініціативними», – Оксана Носенко. Колаж: МС: Money & Career

Оксана Носенко – керівниця команди аналітики в українській продуктовій компанії Jooble. Оксана тричі будувала аналітику з нуля в різних компаніях, впроваджувала BI-системи, розробляла сховища даних. Вона також створює власні освітні програми та займається менторингом для компаній та аналітиків.

«Аналітика імпонує мені тим, що містить і бізнесову, і технічну частину»

Я працюю в аналітиці вже понад 10 років і саме це моя спеціальність – я навчалася комп’ютерних наук у Донецькому національному технічному університеті. Після початку війни у 2014 році я повернулась із Донецька до Запоріжжя і почала шукати роботу з базами даних – працювати з ними мені подобалося ще за часів студентства.

Аналітика як галузь імпонує мені тим, що містить і бізнесову, і технічну частину. Тут можна застосувати знання з програмування чи Data Science і водночас пропонувати власні ідеї, брати участь у брейн-штормах. Коли я згодом перейшла в продуктову аналітику, вплив моєї роботи на бізнес став ще помітнішим – ідеї реалізовувались у продуктах, на сайтах, у мобільних застосунках. Тобто можна одразу бачити результат.

Продуктова аналітика дає можливість працювати з більшим масштабом – розробляти стратегії, ресурсувати ринки.

Я в цілому люблю створювати. Зазвичай я приходжу працювати в компанії, у яких аналітика або ще відсутня, або перебуває на доволі низькому рівні, коли моніторяться тільки певні фінансові показники. А вже за пів року ми знаємо наших клієнтів, можемо дозволити собі експериментувати, знаємо відповіді на багато питань, ефективно порівнюємо себе з конкурентами й загалом значно покращуємо свій продукт. І головне – що в цьому ми спираємось на реальні і зрозумілі цифри.

До прикладу, в Jooble ще 5 років тому ми теж дещо поверхнево аналізували обмежену кількість показників, а сьогодні можемо до кожної вакансії застосувати певний поведінковий флоу. За цей час зроблено багато роботи, зібрано неймовірну команду. Якось мене запитали, що я покращила б, і я розуміла – нічого.

У мене ідеальний сетап спеціалістів, вони мають класний рівень розвитку, основні пейнпоінти компанії закриті.

Це був один із тих моментів, у який приходить усвідомлення, що з нуля зроблено щось неймовірне.

Загалом про свій професійний шлях можу сказати так: мені імпонують компанії, які я обирала. Всі рішення, також кар’єрні, я ухвалюю вдумливо і поступово. І навіть якщо я йду з компанії, то завжди залишаю повністю робочий сетап, який певний час працюватиме без мене. 

Особливості роботи у сфері аналітики

В аналітиці історично було і є багато роботи. З роками вона дещо змінювалась, але один із викликів для фахівців цієї сфери – не вигоріти. Ви або працюєте з багатьма напрямами чи замовниками одночасно, або займаєтесь непріоретизованими завданнями, і при цьому маєте розуміти абсолютно все, що відбувається в компанії, робити висновки, ухвалювати рішення і намагатись не припуститися помилки.

До того ж в IT-секторі йдеться не просто про цифри чи технічну частину – потрібні сильні софтові скіли. Ви маєте вміти запропонувати, порекомендувати, обіграти, змотивувати, а також бути ініціативними й мультифокусними. Вам потрібно адаптуватися до змін, перемикатися, правильно керувати своєю продуктивністю, щоб йти за планом, усе враховувати і давати відповіді на питання. Ці якості важливі не тільки для менеджерів і загалом їх можна опанувати.

«Одна з моїх глобальних цілей – драйвінг аналітики в українському IT»

Як менеджерці мені подобається навчати нових спеціалістів, які приходять у компанію. Я розумію, що можу легко пояснити не тільки аналітику, адже часто проводила онбординги також для працівників інших відділів. Останні 5 років я також викладаю і займаюсь менторством – тільки очно мої програми пройшли понад тисячу фахівців.

Це теж цікавий досвід. До прикладу, коли ви наймаєте людину в свою команду, то вже маєте її приблизний портрет за цінностями, соціальними скілами. А на лекцію приходять десятки студентів з абсолютно різними бекграундами, і до кожного потрібно знайти підхід, дати максимальну цінність, яку вони зможуть використовувати в роботі. Зараз у цьому допомагає набута раніше експертиза.

Фото: Оксана Носенко

Викладацька і менторська діяльність добре доповнює мою роботу, адже одна з моїх глобальних цілей – драйвінг аналітики в українському IT. Це суперпопулярна спеціальність, але попри доступність великої кількості навчальних програм якість кандидатів на ринку праці залишається помірно низькою. Тому що більше ми зараз вкладемо в майбутніх спеціалістів, то простіше мені самій як менеджерці, що постійно наймає, буде знаходити хороших фахівців у майбутньому.

Звідси випливає одне з головних правил, якими я керуюсь при створенні навчальних програм: максимальна наближеність до реальних умов роботи. Частково вони базуються на моїх власних болях як експертки, в них більше практики, ніж теорії. Водночас я й сама отримую новий досвід від студентів. Вони ставлять питання, розповідають про певні кейси. Для мене це корисно насамперед тим, що допомагає краще зрозуміти проблематику бізнесів або особливості спеціальностей, у яких працюють люди.

«Від команд залежить, куди рухаються компанії»

Уже зараз на керівній посаді для мене як для інтроверта викликом буває робота з людьми та побудова команд. Якщо аналітичний складник доволі зрозумілий, то менеджерський має свої особливості в різних компаніях – потрібно адаптуватися навіть для того, яким саме лідером ви маєте бути для своєї команди.

В моєму розумінні – насамперед сучасним, тобто замість популярних раніше авторитарних підходів керувати людьми потрібно через натхнення. Ви маєте створювати разом із ними.

Сьогодні люди мають зовсім інші запити – вони хочуть розвиватися, бути ініціативними.

Саме від них залежить, куди рухаються компанії, а ваше завдання – допомагати візійно. Тому, на мою думку, одна з головних рис сучасного лідера – емпатичність. Він має чути, бачити ранні можливості – працювати з людьми, а не керувати підлеглими.

Емпатичність для мене особисто важлива не тільки в роботі, а і в житті. Допомагати – одне з моїх правил. До того ж аналітики зазвичай працюють із багатьма людьми. І для цього їм потрібні емпатичність і бажання допомагати.

Гнучкість – друга важлива характеристика. Лідер повинен мати бажання розібратися в тому, як усе працює, бути адаптивним і готовим до того, що інколи люди йдуть у захист – відстоюють свої позиції, навіть якщо вони хибні. Відсутність відкритості, небажання шукати причини, через які процеси можуть працювати нелогічно, сповільнює команди.

Звісно, потрібна інноваційність. Ви маєте стежити за новими інструментами і впроваджувати їх у роботу команд, але не забувати, що ці рішення мають відповідати реальності, у якій працюють люди.

Нарешті, лідер має обмежений ресурс і не може приділяти багато часу тактичним питанням. Тому дуже важливе вміння делегувати. Ви маєте розвивати людей, допомагати їм самостійно розв’язувати певні питання, скеровувати в правильному напрямі – і, навчивши, відпускати, довіряти їм. Взагалі делегування – важлива частина роботи менеджера.

Якщо ви виконуєте всі складні завдання самостійно, то сьогодні зробите щось швидше. Але ані ви, ані ваш колега не навчитесь нового. 

Для мене особисто одна з найцінніших навичок – це калібрування всіх рішень через цінність компанії, тобто бізнес-орієнтований підхід. Раніше я була трішки перфекціоністкою – мені здавалось, що варто впроваджувати ідеальні аналітичні підходи, ніби за книжкою. Зараз я більше йду на компроміси – ми можемо зробити щось не за правилами, але вже сьогодні компанія почне заробляти більше. Тобто важливо дивитись на речі глобально. Наприклад, я думаю не тільки про те, що буде краще для команди аналітики, а фокусуюсь на тому, що принесе більше користі всій компанії.

І звідси ж випливає ще один важливий момент. Лідер завжди працює з людьми, тому велике значення має те, кого він обирає у свою команду. Не варто боятися змінювати її склад. Часто коли ми прощаємося з людиною, яка не метчиться з командою або не справляється зі своїми обов’язками, це краще не тільки для компанії, а і для неї самої. Адже вона теж відчуває, що щось не так. 

До речі, сам процес наймання також має значення. Ми, наприклад, на одному з етапів відбору знайомимо кандидата з майбутніми колегами, часто відмовляємось від технічних завдань, заохочуємо людей ставити запитання. Важливіше поспілкуватися з кандидатами, зрозуміти хід їхніх думок, на якому кар’єрному етапі вони перебувають, з чим хочуть працювати. Такий підхід може дещо сповільнювати наймання, але він зменшує і відсоток неправильних рішень. У нас є правило: якщо це не тверде так, тобто якщо є навіть невеликий сумнів у тому, чи підходить кандидат на роль, то це ні.

Чи можна навчитись бути лідером

На мою думку, не кожен може бути лідером і не кожному це потрібно. Є фаундери, котрі наймають лідерів. Тобто вони мають ідею, візію, але не можуть вести за собою людей. Лідеру потрібна харизма, він має надихати – це вимагає навчання, здобуття нових скілів і пошуку підходів. Але завжди можна щось покращувати в собі, як-от менеджерські навички.

Хорошим менеджером точно може стати кожен, а от справді яскравим лідером – ні.

Зокрема, тому, що це абстрактна й дещо ментально важка робота. Ви придумуєте, розв’язуєте завдання, знаходите і навіть власноруч створюєте неочевидні проблеми. Раніше я шукала перепочинок у тактичній рутинній роботі – занурювалась у цифри, щоби побути в спокої. Але вже близько року як я відмовилась від цієї практики.

Звичайно, я досі займаюсь рутиною – коли треба щось перевірити, підстрахувати команду або коли розумію, що можу зробити щось швидше. Зараз у моїй роботі небагато локалізованих проблем, що потребують прямого втручання, і більше ресурсу йде на взаємодію з людьми. І хоча часом хочеться повернутися до суто технічних завдань, я розумію, у що краще інвестувати мій час на інших рівнях задля досягнення цілей компанії.

Один зі складників моєї формули успіху – це трудоголізм. Я багато і наполегливо працюю. До прикладу, якщо я знаю, що мені потрібно інвестувати більше часу у вивчення англійської, ніж деяким іншим людям, то роблю це, щоб досягти мети.

І, звісно, планування. Я активно користуюся календарем і вношу в нього буквально все – це допомагає продуктивніше працювати, менше відриватися. Я завжди стежу за тим, щоб рухатись за планом, і чітко визначаю пріоритети.

Ясність, довіра та безпечний простір – головні принципи управління

В управлінні командами головний принцип для мене – це ясність. Люди не можуть ефективно працювати, якщо не розуміють, для чого це потрібно, які очікувані результати від їхньої роботи.

Другий принцип – довіра замість мікроменеджменту. На мою думку, ми вдаємося до нього, якщо не довіряємо людям, а це вже говорить про те, що ми помилились під час найму. 

Третій важливий принцип – це створення безпечного простору. Людина не повинна боятися сказати вам як лідеру, що проєкт нецікавий для неї, що вона потребує нових напрямів для розвитку, та навіть про те, що не складається комунікація з колегами або щось не виходить. Я не прихильниця того, щоб карати за помилки – їх потрібно розбирати, вчитися на них, а замість коригуючого фідбеку давати позитивне підкріплення. Особливо під час війни, коли довкола і так багато негативу.

І, звісно, потрібно підтримувати в команді інтерес до роботи. До прикладу, наші плани розвитку для кожного спеціаліста враховують те, чим би йому хотілось займатися. Звісно, з огляду на поточні прикладні потреби компанії. Внутрішня мотивація дуже важлива – людині потрібна можливість розвиватися в цікавому для неї напрямі, навіть якщо це трішки страшно. І тут важливо створити середовище, у якому можна й хочеться зростати.

Як це можна зробити:

• Давайте зворотний зв’язок – люди повинні знати, що вони роблять добре і погано. Також важливо заохочувати в співробітниках ініціативність. Особисто я дуже відкрита до нових ідей. Якщо людина хоче спробувати нове і в цьому буде користь для компанії, ми підтримаємо фінансово, зберемо команду, надамо ресурси тощо.
• Створюйте можливості для навчання. Це може бути менторинг всередині компанії – ви можете ділитися власною експертністю або залучити зовнішніх фахівців.
• Визнавайте зусилля, які докладають люди. Дякуйте, відзначайте успіхи, подолані виклики, хороші практики, які покращують їхню ефективність.

У моїй команді, до прикладу, використовується багато стандартних менеджмент-практик, як-от one-to-one, конкретні плани розвитку, performance review, матриця компетенцій. Ми підказуємо людям, що варто покращувати і як саме це можна зробити, знаходимо інструменти, які допомагають у цьому.

Водночас як лідер, що веде команду до результату, ви маєте бути готовими ухвалювати непопулярні рішення. Звільняти, призначати повторні випробувальні терміни, якщо бачите, що в людини системні проблеми, допомагати розв’язувати їх. Усе це має відбуватись прозоро й обґрунтовано. Тобто ви не можете, до прикладу, звільнити людину одним днем.

Ухвалюючи непопулярне рішення, ви завжди повинні пояснити його.

Це вміння приходить із часом. І тут важливо зберігати позицію «дорослий-дорослий» – говорити чесно і прозоро. Для мене як для менеджерки, до прикладу, було несподіванкою, що часом критичний фідбек не сприймається як критичний, доки не прозвучить слово «звільнення». Тобто ви повинні чітко пояснювати, що саме вимагається і якими можуть бути наслідки.

Чесність – це взагалі одне з моїх правил і в житті, і в роботі. Для мене важливо все прозоро проговорювати. До прикладу, свої очікування, або якщо я йду з компанії, то чітко комунікую причину, щоб не залишати нічого недоговореного. 

Мене в цілому надихають люди, які залишаються собою, стежать за своїми внутрішніми цінностями, не втрачають себе в цьому і можуть відстояти власну думку.