Як змінюється мислення лідера і навіщо це економіці – Ірина Папуша про шлях від бізнесу до корпоративного управління, сильні команди та головні цінності

Чому навіть сильні компанії працюють у неефективному середовищі?. Це питання свого часу стало поштовхом до переходу від бізнесу до державного сектору, а потім – до корпоративного управління, розповідає Ірина Папуша. І йдеться не лише про кар’єрну траєкторію чи зміну контексту, а про системний вплив і роботу з довгостроковими змінами в економіці та управлінні. Ірина розповіла, як формується стратегічне мислення, що насправді стоїть за роллю корпоративного директора, якими мають бути сучасні лідери, а також про те, чому якість управління визначає майбутнє цілих економік.

[social_blue social="telegram"]

Ірина Папуша – корпоративна директорка, співзасновниця та президентка міжнародної спільноти Women Leaders for Ukraine, голова та членкиня наглядових рад в українських та міжнародних компаніях. Сертифікована в Harvard корпоративна директорка, сертифікована в INSEAD голова наглядових рад, кандидатка економічних наук.

«Це був момент переходу від операційного до системного мислення»

Мій професійний шлях починався в бізнесі – у середовищі, де результат вимірюється дуже чітко, а помилки швидко стають видимими. Це сформувало в мене дисципліну мислення, орієнтацію на результат і розуміння того, як створюється економічна цінність.

У певний момент з’явилося відчуття обмеженості цього впливу. З’явилося інше запитання – не «як зробити ефективною окрему компанію», а «чому навіть сильні компанії працюють у неефективному середовищі».

Я почала бачити системні бар’єри, які неможливо змінити на рівні окремої компанії – лише на рівні держави.

Саме тоді виник запит працювати із ширшим контекстом. Це був момент переходу від операційного до системного мислення.

Саме цей зсув і привів мене в державний сектор. Роль радника Міністра економічного розвитку стала можливістю працювати не з наслідками, а з причинами – з правилами гри, які визначають поведінку бізнесу, інвесторів і ринку загалом.

Це був досвід високої складності: багато стейкхолдерів, конкуренція інтересів, обмежена передбачуваність. Але саме там дуже чітко проявляється якість мислення – здатність ухвалювати рішення без повної інформації і водночас тримати довгострокову логіку.

Переломний момент настав тоді, коли я побачила, що ключовим елементом, який з’єднує якість рішень на рівні компаній і якість економіки в цілому, є корпоративне управління. Саме воно визначає, чи здатна компанія мислити стратегічно, бути стійкою і створювати довгострокову цінність.

Із цього моменту мій фокус став дуже чітким: корпоративне управління не як функція, а як інфраструктура рішень – на рівні компаній, ринків і країни.

Природним продовженням цієї логіки стала й моя громадська діяльність. 

Проте шлях до системних змін рідко буває лінійним. Озираючись назад, я б швидше виходила із ситуацій, де відсутній реальний, а не декларативний запит на зміни.

Одна з типових помилок, яку я робила на певному етапі, – це переоцінка готовності організацій до трансформації, а людей до розвитку. Часто на рівні риторики декларують зміни, але на рівні рішень і поведінки зберігають статус-кво.

З практики, трансформація відбувається лише там, де є три складники:

• чітке усвідомлення необхідності змін;
• готовність інвестувати ресурси – час, увагу, енергію;
• наявність внутрішнього запиту, який здатен проводити ці рішення в життя.

Тому мій висновок – дуже уважно оцінювати не лише саму задачу чи компанію, а й контекст: рівень зрілості управління, якість лідерства й реальну мотивацію до змін. Це значно впливає і на результат, і на ефективність використання часу та енергії.

«Ключова відмінність – у фокусі відповідальності та горизонті мислення»

Роль корпоративного директора не передбачає операційного управління компанією. Йдеться про формування управлінської рамки – визначення стратегічного напряму, встановлення стандартів прийняття рішень і забезпечення належного контролю за їх реалізацією.

Ключова відмінність від топменеджменту полягає у фокусі відповідальності та горизонті мислення.

Менеджмент відповідає за реалізацію: як досягти результату і в які строки. Рада директорів – за вибір самого напряму: чи відповідає обрана стратегія інтересам компанії в довгостроковій перспективі й чи створює вона цінність.

Як приклад: менеджмент може ефективно масштабувати бізнес або запускати нові продукти, але саме рада має поставити питання – чи відповідає це стратегічному позиціюванню компанії, її ризик-апетиту та ресурсним обмеженням.

Найбільша складність у стратегічних рішеннях – це необхідність діяти в умовах невизначеності, відсутності достатньої інформації, не підміняючи стратегію реакцією на короткостроковий тиск.

 Завдання ради – утримувати баланс між поточною стійкістю бізнесу та його довгостроковою конкурентоспроможністю. На практиці це означає здатність одночасно ухвалювати непопулярні рішення сьогодні й забезпечувати можливості для розвитку завтра.

«Завдання директора – не спрощувати цю різноманітність, а інтегрувати її»

Якості корпоративного директора – це значно ширша і глибша тема, ніж набір окремих навичок. Насправді йдеться про поєднання мислення, досвіду й поведінкових характеристик, які дозволяють працювати з комплексними системами, невизначеністю і відповідальністю за довгострокові рішення.

Якщо спрощувати, я б виділила три базові речі, без яких ця роль неможлива.

Перша – незалежність мислення. Це здатність формувати власну позицію і озвучувати її, навіть якщо вона не є популярною або суперечить домінуючій думці в кімнаті. Для ради директорів це критично, оскільки якість рішень напряму залежить від якості дискусії, а не від швидкості досягнення консенсусу.

Друга – системне бачення. Директор має розуміти компанію не як набір функцій чи підрозділів, а як цілісну систему – з бізнес-моделлю, драйверами створення цінності, ризиками і взаємозв’язками. Це означає вміння бачити наслідки рішень за межами однієї функції або короткого періоду.

Третя – відповідальність. У більшості стратегічних питань немає однозначно правильних відповідей. Є різні сценарії з різними ризиками й наслідками. Роль директора – не уникати цієї складності, а ухвалювати рішення, усвідомлюючи їхні довгострокові наслідки, і бути готовим нести за них відповідальність.

Якщо говорити про мій особистий досвід, то найбільш цінними в цій ролі для мене стали дві практичні компетенції.

Перша – це вміння ставити правильні питання. Не ті, що уточнюють деталі, а ті, що змінюють фокус дискусії і дозволяють побачити проблему під іншим кутом.

Друга – це здатність працювати з різними точками зору. Сильна рада – це завжди середовище різних досвідів і підходів.

І завдання директора – не спрощувати цю різноманітність, а інтегрувати її в більш якісне рішення.

І коли з’являється відчуття, усвідомлення того, що система почала працювати і без вас – це wow-моменти. Якщо компанія переходить від персоналізованого управління до інституційного – це завжди сильний сигнал. Це означає, що ви створили не просто  рішення, а механізм.

«Важлива не кількість ролей, а здатність утримувати стратегічний рівень мислення»

Для мене вибір проєктів ніколи не є випадковим. Є внутрішній критерій зацікавленості – це може бути складність задачі, новий для мене контекст або можливість впливати на розвиток і створювати динаміку змін. Але зацікавленість сама по собі недостатня – я завжди доповнюю її раціональною оцінкою.

Я ставлю собі кілька ключових запитань:

• чи можу я створити вимірювану цінність у цій ролі;
• чи є в компанії або проєкту реальна готовність до розвитку і змін;
• чи збігаються наші цінності та підходи до управління.

Поєднання кількох ролей для мене – це не стільки питання часу, скільки питання енергії, фокусу та якості залучення. Важлива не кількість ролей, а здатність утримувати в кожній із них стратегічний рівень мислення.

Кросфункціональний досвід у різних компаніях і секторах, як правило, створює додаткову синергію. Він дозволяє переносити рішення, підходи та інсайти між контекстами, підсилюючи як мою ефективність, так і цінність для організацій, з якими я працюю. Публічна діяльність для мене – це не окремий трек, а продовження професійної роботи: формування культури управління.

«Лідерство – це не про контроль, а про здатність вести за собою»

Для мене управління командами починається з відповідальності – не лише за результат, а за людей, з якими ти працюєш, і за середовище, яке ти створюєш.

Лідерство – це не про контроль, а про здатність вести за собою. І в основі цього – приклад. Енергія, з якою ти працюєш, рівень залученості, дисципліна, ставлення до складних ситуацій – усе це формує культуру значно більше, ніж будь-які формальні правила.

Вести за собою означає:

• тримати високий стандарт роботи і відповідальності;
• не уникати складних рішень і відкрито брати їх на себе;
• не здаватися в ситуаціях невизначеності чи тиску;
• вміти визнавати помилки і вчитися на них;
• залишатися людяним і щирим у взаємодії.

Другий важливий принцип – це турбота, але не як поблажливість, а як усвідомлена увага до розвитку людей.

Сильна команда – це не про комфорт, а про середовище, у якому люди ростуть, беруть відповідальність і розкривають свій потенціал.

Третє – справедливість. Чіткі очікування, прозорі правила й послідовність у рішеннях. Люди повинні розуміти, за що вони отримують можливості й за що несуть відповідальність.

І, нарешті, розвиток. Моє завдання як лідера – не просто досягати результату разом із командою, а робити так, щоби після спільної роботи люди ставали сильнішими – професійно і як особистості.

Із часом мій підхід змінився: менше операційного втручання, більше уваги до системи – як побудовані ролі, як ухвалюються рішення, як формується відповідальність. Саме це визначає сталість результату.

Мікроменеджмент, толерування низьких стандартів і нечіткість у вимогах – для мене неприйнятні. Як і ситуації, де відповідальність розмита. Я делегую все, що може бути делеговано разом із відповідальністю. Але не делегую цінності, принципи і фінальну відповідальність за результат і команду.

«Сьогодні важливо відійти від протиставлення “чоловічого” і “жіночого” лідерства»

Лідерство не має статі. Є ефективне й неефективне лідерство – і воно визначається не гендером, а якістю мислення, здатністю ухвалювати рішення і нести за них відповідальність.

Водночас у професійній і суспільній дискусії часто змішуються два різні поняття – «жіноче лідерство» й «лідерство жінок». І між ними є суттєва різниця.

Якщо говорити про лідерство в цілому, то воно має універсальні характеристики: незалежність, здатність до конкуренції і боротьби за результат, об’єктивність суджень, сміливість відстоювати позицію, цілеспрямованість, впливовість. Історично ці якості частіше асоціювалися із чоловіками – не тому, що вони їм «притаманні», а тому, що саме вони довгий час визначали правила гри в управлінні.

Натомість під «жіночим лідерством» зазвичай розуміють інший набір характеристик – м’якість, орієнтацію на підтримку, розвиток горизонтальних зв’язків, здатність інтегрувати команду і створювати безпечне середовище. Жінки часто виступають як інтегратори й командні гравці.

На перший погляд, ці підходи виглядають протилежними. Але якщо повернутися до суті лідерства, стає очевидно, що це не альтернативи, а різні складники однієї системи.

Окремо важливо говорити про лідерство жінок – тобто про участь жінок у процесах прийняття рішень. Сьогодні воно часто реалізується в межах існуючих управлінських моделей, які історично формувалися без урахування різноманіття підходів. Тому жінки нерідко змушені діяти за цими правилами – демонструвати амбіційність, жорсткість, наполегливість.

І тут виникає системний виклик: одна й та сама поведінка оцінюється по-різному.

Те, що сприймається як лідерство в чоловіків, у жінок може інтерпретуватися як надмірна жорсткість або агресивність.

Саме тому сьогодні важливо відійти від протиставлення «чоловічого» й «жіночого» лідерства. Сучасне середовище вимагає інтеграції – здатності поєднувати рішучість і емпатію, стратегічність і гнучкість, конкуренцію і співпрацю.

І що більше ця модель стає нормою, то менше значення має питання статі – і тим більше значення має якість самого лідерства.

До прикладу, в межах Women Leaders for Ukraine ми працюємо з якістю лідерства й системою ухвалення рішень ширше, ніж на рівні окремих організацій. Це платформа, через яку ми формуємо середовище сильних лідерів. Ми посилюємо роль жінок у процесах ухвалення рішень і рухаємось до того, щоби принципи відповідального управління та рівних можливостей ставали частиною нової управлінської культури – як в Україні, так і на міжнародному рівні.

Women Leaders for Ukraine – це не про формальне представництво

Women Leaders for Ukraine – це міжнародна спільнота жінок-лідерок, яка працює на перетині бізнесу, державного сектору та суспільства з фокусом на розвиток сучасного лідерства та забезпечення рівних можливостей.

Ми об’єднуємо жінок із різних сфер – від бізнесу й державного управління до науки, культури та медіа – для того, щоби посилювати вплив жінок у процесах ухвалення рішень, особливо в умовах війни та майбутньої відбудови України.

Для нас це не про формальне представництво, а про якість участі – здатність впливати на рішення, формувати порядок денний і брати відповідальність за розвиток.

Ми працюємо над кількома взаємопов’язаними напрямами.

1. Рівні можливості як основа управління. Йдеться про формування системи, у якій доступ до впливу та рішень визначається компетенцією, а не гендером. Лідерство жінок у цьому контексті – не окрема тема, а важливий складник якісного та інклюзивного управління.
2. Розвиток сучасного лідерства. Ми фокусуємось на посиленні лідерського потенціалу жінок – через обмін досвідом, навчання і роботу з реальними управлінськими викликами. Для нас важливо формувати лідерство, яке є відповідальним, стратегічним і здатним створювати довгострокову цінність.
3. Партнерства і взаємодія між секторами. Одна з наших задач – створювати середовище, де перетинаються різні досвіди й народжуються нові рішення. Це не лише про нетворкінг, а про реальну співпрацю між секторами. Важливо, що ми свідомо залучаємо до цього процесу й чоловіків – як партнерів у побудові системи рівних можливостей.
4. Міжнародна інтеграція. Ми працюємо над тим, щоб голос українських жінок-лідерок був представлений на міжнародному рівні – у професійних дискусіях, партнерствах і процесах прийняття рішень.
5. Фокус на період війни і відбудови. Сьогодні особливо важливо не втратити вже досягнуті результати у сфері гендерної рівності. Ми працюємо над тим, щоби принципи рівних можливостей були інтегровані в процеси відновлення країни – економіки, інституцій і управлінської культури.

Що вже зроблено? За порівняно короткий період нам вдалося створити платформу, яка має як національний, так і міжнародний вимір. Зокрема:

• започатковано щорічну національну відзнаку «Лідерство рівних можливостей»;
• створено Академію жіночого лідерства;
• проведено 8 міжнародних конференцій;
• реалізовано освітні програми і тренінги;
• забезпечено понад 20 виступів на глобальних платформах;
• проведено соціологічні дослідження щодо ролі жінок у період війни.

Але для нас це не про кількість ініціатив, а про системний вплив – формування нової якості лідерства й управління.

«Створювати, досягати, реалізовувати потенціал»: цінності, правила і формула успіху

Для мене є кілька базових принципів, які визначають як професійні рішення, так і особисті.

Перший – це енергія життя і усвідомлена цінність часу. Я дуже чітко відчуваю обмеженість часу як ресурсу, тому для мене важливо проживати його наповнено – створювати, досягати, реалізовувати потенціал. У певному сенсі це навіть «жадібність» до життя – бажання встигнути більше, зробити більше, залишити після себе результат.

Другий – це самореалізація через цінність. Для мене важливо бути затребуваною не формально, а через реальний внесок – коли твоя робота створює зміст і впливає на людей, організації, середовище.

Третій принцип – любов і турбота. Це про ставлення до людей, до команди, до справи. Але не як емоція, а як дія – через увагу, підтримку і відповідальність за тих, з ким працюєш.

Четвертий – справедливість і людяність. Чіткі правила, послідовність у рішеннях і водночас повага до людей і контексту. Для мене важливо поєднувати раціональність із людяністю, не втрачаючи жодного із цих елементів.

П’ятий – довіра. Я будую взаємодію на довірі, але сприймаю її як результат – послідовних дій, відповідальності і прозорості.

І, нарешті, – вірність. Вірність своїм цінностям і принципам, навіть коли це складно. І вірність людям, з якими ти проходиш довгий шлях – у роботі і в житті.

Якщо ж говорити про успіх, то раніше формула його досягнення була такою: більше, швидше, складніше.

Зараз – це формула впливу:

• ясність мислення,
• правильні люди поруч,
• системні рішення замість ситуативних.

І ще одна важлива річ – здатність відмовлятися від можливостей, які не ведуть до стратегічної цілі.

---

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».