«Зійшлися дві частини мого досвіду»: як біологія, IT і баланс привели до власного стартапу – Юлія Бялецька

Інколи кар’єра нагадує пазл, деталі якого складаються у зрозумілу картину лише через роки. Для співзасновниці стартапу S.Lab Юлії Бялецької такими деталями стали фундаментальна біологічна освіта та досвід управління великими IT-командами. Вона переконана: справжній успіх — це баланс. Юлія розповіла, що таке лідерство як опора, про мистецтво делегування, поділилась досвідом ведення бізнесу та порадами для фаундерів, а також пояснила, чому те, що у нас не виходить, — це лише дані для подальшої корекції курсу.

«Для мене важливо бути опорою для команди, а не людиною, яка з’являється лише для контролю або критики». Колаж: MC: Money & Career

Юлія Бялецька – співзасновниця та CEO стартапу S.Lab, який створює інноваційне екологічне біорозкладне паковання, зокрема з грибів та конопель. Переможниця премії European Institute of Innovation & Technology у категорії «Жіноче лідерство», що відзначає досягнення жінок на керівних посадах у сферах науки та інновацій.

«Зійшлися дві частини мого досвіду: біологічна освіта й управлінський бекграунд»

Я навчалася в Київському національному університеті імені Шевченка на біологічному факультеті, мріяла працювати з тканинами та органами і створювати рішення, які допоможуть людям.

Водночас уже під час навчання я почала замислюватися над тим, чи академічна наука є тим середовищем, у якому мені хотілося б розвиватися далі. Це був період, коли система переживала непрості часи, і я не завжди бачила для себе зрозумілий шлях росту чи можливості для практичного застосування знань. Тому згодом почала звертати увагу на інші формати, де могла б поєднати наукове мислення з більш прикладною роботою.

Паралельно я активно долучалася до молодіжних організацій, зокрема Junior Chamber International. Саме там я познайомилася з багатьма підприємцями та побачила, що через бізнес і технології також можна створювати системні зміни й реальний вплив. Згодом я занурилася в середовище IT та стартапів, а після університету свідомо пішла в технологічні компанії. Там я працювала над запуском продуктів, побудовою процесів і управлінням командами. Цей досвід дав мені сильну управлінську базу й навички роботи з розподіленими командами по всьому світу.

Одного дня я відчула, що баланс між роботою і життям втрачається, тому ухвалила рішення звільнитися, і ми з родиною поїхали в подорож Азією. Саме там, на Балі, ми на власні очі побачили масштаби пластикового забруднення – неймовірно гарні пляжі були повністю вкриті сміттям, що винесло з океану. І тоді з’явилося дуже просте питання: що я можу із цим зробити?

Тут, напевно, і зійшлися дві частини мого досвіду: біологічна освіта й управлінський бекграунд. Ми з Євгеном (мій чоловік і співзасновник S.Lab) почали думати про створення нового матеріалу, який був би настільки ж міцним і функціональним, як наявні рішення, але при цьому натуральним і безпечним для природи.

Фото: засновники S.Lab Євген та Юлія Бялецькі

Для мене це не було різкою зміною галузі, радше логічним продовженням мого шляху.

Цей момент обʼєднав усе, що я вже знала і вміла.

Наука дала мені вміння працювати з експериментами й даними, а бізнес – розуміння того, як будувати продукт і компанію.

Якщо говорити про зміну галузі, то для мене це, по-перше, про внутрішній сенс. Важливо самостійно сформулювати, що для вас справді має значення, і йти туди, де ви бачите свою реалізацію. Форма з’явиться із часом.

По-друге, не варто боятися нового. Зараз доступ до інформації, знань і людей настільки великий, що навчитися можна дуже швидко. Особливо цінно спілкуватися із живими людьми, які вже пройшли шлях у тій галузі, куди ви хочете перейти. Запитати, як виглядав їхній шлях, які рішення були складними, що спрацювало, а що ні.

А коли йдеться про те, що дає такий кар’єрний поворот, то в моєму випадку це насамперед сильний внутрішній драйв.

Відчуття, що ти робиш щось, що для тебе справді має сенс, і це дає дуже багато енергії рухатися далі.

І створювати системні зміни на цьому шляху, стати тією, хто вестиме за собою.

«Лідерський шлях не простий, і його не всі свідомо обирають»

Фото: Юлія Бялецька

Мені здається, що прагнення бути лідеркою у мене було завжди. Але із часом я багато думала над тим, що насправді означає лідерство й ким є лідер.

Для мене це насамперед про внутрішню енергію і внутрішню мотивацію продовжувати рухатися далі, навіть коли складно. Лідерський шлях не простий, і його не всі свідомо обирають. Це постійна відповідальність: за команду, за рішення, за напрямок руху.

Водночас я дуже чітко розділяю для себе ролі лідера й менеджера і вважаю, що сильний керівник має вміти бути і тим, і іншим. Менеджмент – це про процеси, структуру, комунікацію, ухвалення рішень. Лідерство – про те, щоб йти поруч із командою та вести її за собою.

Мені близька метафора, де поганий керівник сидить зверху й керує через страх, а хороший – той, хто йде попереду разом із командою. Саме таку модель я намагаюся будувати в S.Lab.

Для мене важливо бути опорою для команди, а не людиною, яка з’являється лише для контролю або критики.

Знаєте, є ще такий жартівливий вираз «чайка менеджмент», коли керівник прилетів – нагадив – полетів? Ось це те, чим я не хочу бути й чого уникаю. Для мене цінні довгострокові, повноцінні стосунки як у команді, так і з інвесторами, партнерами та клієнтами.

Якщо говорити про найціннішу навичку в лідерській ролі, то для мене це вміння тримати баланс. Баланс між лідерством і менеджментом, між вимогливістю і підтримкою, між рухом уперед і здатністю слухати команду. Саме цей баланс дозволяє не лише будувати бізнес, а і зростати разом із людьми, з якими ти працюєш.

«Важливо давати можливість розвиватися саме в тому, що виходить найкраще»

Якщо брати весь мій кар’єрний досвід загалом, то я працювала в дуже різних мультикультурних командах. Найбільша команда, якою я управляла, складалася з 35 людей. Усередині були окремі підкоманди: технічна підтримка, дизайнери, розробники, тестування – фактично повний продуктовий цикл.

Це були люди з різних країн, різних часових поясів і з різною робочою культурою. Я загалом не люблю узагальнення і намагаюся їх уникати, але водночас певні тенденції все ж існують. У деяких національностей є речі, які виходять особливо добре, і тоді логічно давати людям саме ті завдання, які їм більше підходять. І тут не про стереотипи. Це про те, що в кожної людини є сильні сторони, і важливо давати можливість розвиватися саме в тому, що виходить найкраще.

Наприклад, мені доводилося багато працювати з людьми з Філіппін, і вони дуже добре проявляють себе в customer support: вони терплячі, спокійні, щиро хочуть допомогти клієнту і до того ж вільно володіють англійською мовою. Тому для customer support і технічної підтримки це часто дуже вдалий вибір.

І загалом моя філософія управління багато в чому будується на тому, щоб давати людям можливість розвиватися в тому, що в них найкраще виходить.

Але при цьому з боку керівника завжди важливо дивитися на показники, KPI, ставити цілі й рухатися до них. І тут йдеться не про те, щоби просто сказати: «Ось так має бути». Це радше про спільну роботу з людиною: разом побудувати стратегію та зрозуміти, як ми будемо рухатися до цілей, які ресурси потрібні, яких знань бракує. Щоб людина могла повноцінно розвиватися і водночас розвивати компанію. Це, мабуть, і є основою моєї управлінської філософії.

Також у мене є глибоке переконання, що люди загалом хочуть бути корисними. Вони приходять на роботу, щоб створювати цінність: для себе, для компанії і, у ширшому сенсі, для суспільства. І якщо виходити із цієї віри, то найкраще, що може зробити керівник, – дати людям можливість бути ефективними й добре виконувати свою роботу.

Фото: Команда S.Lab

Ще для мене важливо завжди мати чітке розуміння, над чим ми працюємо зараз, над чим будемо працювати далі, які в нас пріоритети. Я за планування настільки, наскільки це можливо. Звісно, це не виключає ситуацій, коли з’являються термінові завдання або змінюються пріоритети. Я завжди кажу, що треба все мати спланованим, але бути готовим до змін.

У роботі я завжди використовувала Agile-підхід: і в IT, і зараз у стартапі, навіть попри те, що S.Lab це вже не класичний IT-бізнес. Мені близькі фундаментальні принципи цього підходу, зокрема ідея, що люди важливіші за процеси й документацію. Саме цим я керуюся в управлінні командою. Також велику роль для мене відіграє структура. У нас є регулярні командні зустрічі, зустрічі в менших групах, індивідуальні one-on-one, рев’ю-сесії. Це потрібно не для контролю, а для підтримки взаємодії та контакту з кожною людиною в команді.

Окрім цього, ми ведемо структурований внутрішній простір із документацією, де можна знайти всю необхідну інформацію. Усе це – про створення середовища, яке допомагає людям бути ефективними у своїй роботі.

«Не фокусуюся на тому, що було зроблено “не так”, а просто роблю висновки»

Здається, мені навіть не потрібно якось окремо створювати мотивацію, тому що нашу команду сама по собі мотивує ідея. В S.Lab зібралися люди, які на 100% прагнуть змін на краще й бачать можливість будувати краще майбутнє.

Чи є в команді практики, які це підтримують? Звісно. Найбільше нам допомагає структура регулярних зустрічей: щотижневі сінки, місячні one-on-one і тримісячні review. Через ці точки контакту ми постійно розуміємо, чи людина рухається туди, куди вона хоче, які в неї власні плани й цілі, і як це можна узгодити з тим, що потрібно компанії.

Нещодавно відбулися зміни в структурі нашої команди. У якийсь момент стало зрозуміло, що я фактично стала менеджеркою для всієї команди й майже не мала часу на задачі, важливі для CEO. Тому ми збудували організаційну структуру, в якій у мене в прямому підпорядкуванні лише троє людей, і кожен із них уже має свою команду. Я більше не веду регулярні структуровані дзвінки з кожним членом команди, проте у всіх завжди залишається прямий доступ до мене.

А делегування для мене – це, по-перше, про довіру до людей. Я впевнена, що багато хто хоче зростати і делегування для них є такою можливістю. Наприклад, коли я передаю команді нові зони відповідальності, наприклад, управління людьми. Загалом мені здається, що делегування є однією із моїх ключових навичок. Я вперше почула це слово років у 12–13 від свого батька, він підприємець. З того моменту в мене закріпилося розуміння: щоб зростати, потрібно вміти делегувати.

Звісно, завжди є бажання зробити щось самій. Якщо говорити практично, то моя порада проста – починати це робити. Передавати задачі, підтримувати людей, давати фідбек і свій input.

Делегування звільняє простір для стратегічного мислення, а далі вже дає можливість оцінювати результат і коригувати напрям.

Чесно, я не знаю кращого способу, ніж «пробувати» й паралельно зростати самому. Бо якщо завдання виконується не так, як очікувалося, це привід подивитися на те, як його поставили: чи було чітко проговорене бачення, очікуваний результат, чи були чек-поїнти по ходу виконання.

Саме так, крок за кроком, люди зростають і беруть на себе більше відповідальності, а компанія росте разом із ними.

«Я не дивлюся на рішення як на помилки, які хотілося б “скасувати”»

Фото: Юлія Бялецька

У менеджменті, звісно, були і продовжують траплятися помилки, бо це не лінійний процес. Я з тих людей, які намагаються не картати себе за помилки. Я не фокусуюся на тому, що було зроблено «не так», а просто роблю висновки і ставлю собі відмітку на майбутнє: наступного разу зроблю інакше.

Якщо чесно, мені складно сказати, що я хотіла б кардинально змінити. Багато рішень, які сьогодні можуть мати вигляд помилок, у той момент були єдино можливими.

Особливо це стосується перших етапів стартапу, коли ти ухвалюєш рішення з дуже обмеженою кількістю інформації. Ти не знаєш, як буде правильно, і часто мусиш покладатися на інтуїцію. У цьому процесі передбачити все неможливо.

Наприклад, у нас були інвестиції на не зовсім вигідних умовах, але тоді це було питання виживання стартапу, так що я про це не шкодую. Або, до прикладу, були люди, з якими наші шляхи розійшлися, але, знову ж таки, у моменті це були найбільш підхожі люди.

Тому сьогодні я не дивлюся на ті рішення як на помилки, які хотілося б «скасувати».

Для мене це досвід, який сформував мене як лідерку й допоміг краще розуміти себе, команду й бізнес.

Якщо говорити конкретніше, то, мабуть, я б раніше почала делегувати та швидше будувала б команду навколо ключових напрямів. На старті здається, що ти можеш і маєш робити все сам, але із часом стає очевидно, що це обмежує швидкість росту й тебе, і компанії.

«Що більше “ні” ти отримуєш, то ближче ти до свого “так”»

На цьому шляху дуже складно виділити якісь окремі правила, але якщо спробувати сформулювати головне, то для мене це про те, щоби продовжувати рухатися, незважаючи ні на що.

Одна з моїх ключових цінностей – це усвідомлення, що кінець ніколи не є кінцем, поки ти сама не вирішила, що це фінал. Завжди можна продовжувати, пробувати інші підходи, шукати нові способи, якщо щось не працює.

Для мене дуже показовий приклад – це фандрейзинг. Наш перший інвестиційний раунд супроводжувався великою кількістю відмов. Але я продовжувала пробувати: знайомитися з новими інвесторами, шукати інші ринки, паралельно досягаючи нових результатів у стартапі, щоб з’являлося більше доказів того, що в нас варто інвестувати. Зрештою це призвело до успішного першого раунду – ми закрили €1 млн.

Так, бувають кращі й гірші дні. Бувають моменти, коли здається, що немає жодного результату, і це демотивує. Але водночас я завжди намагаюся пам’ятати: що більше «ні» ти отримуєш, то ближче ти до свого «так».

Це також про постійний пошук: продакт-маркет-фіту, інвестор-фіту, стартап-фіту. Про готовність пробувати різні підходи. Не в сенсі робити все відразу, а скоріше через маленькі тести. Якщо здається, що певна індустрія або тип клієнта може спрацювати, то варто перевірити це як гіпотезу.

Якщо гіпотеза підтверджується, її потрібно розвивати й масштабувати.

Якщо говорити про цінності, яким я ніколи не зраджую в роботі, то для мене це дуже базові людські речі: чесність, справедливість і відкритість. Це не про правила, які я собі нав’язую, а те, що йде зсередини. Мені не потрібно себе змушувати дотримуватися цих принципів, тому що вони є частиною мого внутрішнього ядра й того, як я живу загалом.

Коли приходить усвідомлення того, що ви рухаєтесь в правильному напрямку

Я завжди кажу, що моменти, якими ми пишатимемось, ще попереду. Але якщо говорити про те, що вже сталося, то є кілька дуже важливих точок.

Один із таких моментів – наша перемога на IT Arena у 2023 році. Для мене це було особливо цінно, тому що ця подія загалом не про sustainability, екологічні рішення, пакування чи навіть не про хардвер. Але попри це ми виграли пітчинг, і просто на події залучили інвестиції від ZAS Ventures, Vesna Capital та Саші Ремінного. Тоді просто зі сцени оголосили, що ми залучили близько 300 тисяч євро інвестицій.

Це був сильний сигнал, що наш продукт і наша ідея відгукуються значно ширшій аудиторії, ніж лише колу людей, які свідомо шукають екологічні рішення. А ще – що інвестори, які зазвичай не фокусуються на sustainability, готові проголосувати за нас своїми грошима.

Інший дуже важливий для мене момент – тогорічна інвестиція від Morgan Stanley. Це найбільший у світі wellness менеджер і отримати від них інвестицію дуже цінно, не лише з погляду грошей. Зараз ми проходимо їхню акселерацію і команда та Morgan Stanley вкладають у нас свої час, знання та ресурси. Саме в такі моменти приходить усвідомлення, що ти рухаєшся в правильному напрямку і що те, що ви робите з командою, справді має значення для світових гравців.

«Формула успіху змінюється залежно від етапу життя»

Якщо говорити саме про S.Lab, то формула успіху дуже проста і водночас масштабна. Це момент, коли я зайду в супермаркет або будь-який магазин і побачу, що всі продукти продаються в біорозкладному пакуванні, зокрема й у нашому. Ось так виглядає моя формула успіху в майбутньому. Я при цьому добре розумію, що для цього ще потрібно дуже багато працювати, змінюватися і рости.

Моє уявлення про успіх змінювалося із часом. Під час навчання в університеті я бачила його в тому, щоб стати відомою науковицею, робити важливі відкриття і, можливо, колись претендувати на Нобелівську премію. Потім, працюючи в IT, я почала інакше дивитися на успіх: за цей час було створено багато продуктів, якими користуються люди й бізнеси, які підвищують ефективність і зменшують ризики. І це теж було для мене важливим результатом.

Загалом формула успіху змінюється залежно від етапу життя. Якщо ж говорити ширше, то для мене успіх – це баланс між бізнесом і особистим життям, часом для близьких і можливістю реалізовувати власні мрії. Нещодавно я повернулася з Лапландії, де побачила північне сяйво, це одна з моїх великих мрій, і відчуття від її здійснення було дуже наповнюючим.

Тому для мене успіх ще й у тому, щоби мати більше простору для здійснення маленьких і великих бажань.

«В майбутньому мені дуже цікаво інвестувати в стартапи»

До особистих фінансів у мене досить базовий і приземлений підхід. Веду облік у розрізі місяця: і доходів, і витрат. Іноді я навіть посміхаюся, коли бачу, як люди кажуть, що хочуть стати більш фінансово грамотними та починають вести лише витрати. Для мене завжди було логічним питання: чому не вести також доходи? Важливо бачити повну картину того, що ти витрачаєш, і того, що заробляєш.

Я дивлюся на фінанси не тільки з погляду скорочення витрат, а з погляду ефективності використання ресурсів загалом. Так, витрати завжди варто оптимізувати, але не менш важливо думати і про збільшення доходів. Для мене це завжди було в пріоритеті. У мене не було якихось історій про швидкі інвестиції з фантастичними результатами і я не можу сказати, що маю розвинений інвестиційний портфель. Але це точно зона, у якій я хотіла б рости далі.

Якщо говорити про плани, то в майбутньому мені дуже цікаво інвестувати в стартапи, особливо в ті, які розв’язують глобальні проблеми і які є female-led. Я бачу це як логічне продовження свого шляху після успішного екзиту – підтримувати інших фаундерів і команди, які створюють важливі зміни.

«Історії лідерок» – це спецпроєкт MC: Money & Career про топменеджерок і засновниць українських бізнесів, фондів та фундацій, які формують цінності, задають тренди та створюють можливості для інших.

Вони розповіли про власні кар’єрні трансформації та особливості своєї роботи, поділились інсайтами та правилами лідерства, досвідом побудови ефективних команд та створення атмосфери, у якій хочеться працювати і зростати.

Усі матеріали, опубліковані в межах спецпроєкту, можна знайти за тегом «Історії лідерок».