В британской компании большинство сотрудников – украинцы. Как они построили общую для двух народов корпоративную культуру

Ник Блэк – президент и соучредитель CloudMade, лондонской компании, которая разрабатывает персонализированное программное обеспечение для автомобилей. Два года назад в компании работали 35 человек. Сегодня у нее 120 сотрудников, 90 из которых работают в Украине.

О том, как компании удалось сохранить свою корпоративную культуру в условиях быстрого роста и ментальных различий сотрудников, написали в Forbes. Бюро переводов «Профпереклад» подготовило для MC.today перевод материала.

Определить миссию и ценности

Основатели начали с того, что определили миссию и видение, а уже потом вместе с руководителями других отделов стали формировать ценности. Во время презентации для всей команды они выделили семь ценностей из списка и предложили так называемым послам, амбассадорам ценностей, представить их.

«Мы попросили тех, кто, как нам казалось, олицетворял одну из ценностей, стать нашими послами. Каждый посол объяснил, какую именно ценность он представляет и как она проявлялась в его действиях и поведении», – вспоминают в компании.

Это могло бы сработать, если бы не одна досадная маленькая ошибка. «Главной проблемой оказалось то, что большинство наших послов не были украинцами. А большая часть нашей команды – из Украины. Вместо людей из лондонского офиса надо было набрать в послы больше представителей из киевской команды», – говорит Блэк.

Особенности перевода

Сразу после презентации стало ясно, что команда не поняла и не приняла такой подход. Весь бизнес в CloudMade ведется на американском английском, однако для большинства людей в Киеве это не родной язык. Компания и не требует от сотрудников говорить по-английски между собой.

«Мы определили ценности, но наши люди никак не могли понять, что же они означают. Они не понимали формулировок. К примеру, никто не понимает, что такое grit, – рассказывает Блэк. – Прямого перевода этого слова на украинский язык не существует. Мы что же, хотим, чтобы они были похожи на дорожное покрытие? На гравий? Или что? Еще одна из ценностей – go big or go home («расти или вали домой») – классическая мантра в Кремниевой долине. Но в переводе она звучала кошмарно. Команда решила, что это очень агрессивное высказывание. Мы будто говорили людям бросить это дело, хотя они еще даже не начали».

Задавать вопросы вместо того, чтобы давать ответы

Люди жаловались, что не понимают ценностей, миссии и видения компании, поэтому основатели решили вывезти их на двухдневный «мозговой штурм».

«Мы стремились потратить время с пользой, чтобы на этот раз сделать все как положено. Вместо того чтобы просто дать людям ответы, мы сделали так, чтобы они сами их нашли во время этого выездного собрания. Я хотел, чтобы они почувствовали себя хозяевами этого бизнеса и приняли ответственность за него, а это одна из наших семи ценностей», – говорят в компании.

Украина известна своим аутсорсингом. Разработчики привыкли к тому, что им говорят, что делать. Они выполняют то, что им велено, и это как раз та часть культуры, которую Блэк и его команда пытались изменить.

По словам Блэка, успех – это не ожидание инструкций. Успех – это осознать и понять проблему, подобрать нужные действия и выполнить их.

Блэк и его команда поставили перед собой три задачи:

• дать людям практическое понимание навыков, сильных и слабых сторон и потребностей развития в команде;
• помочь им понять, что они могут и должны чувствовать себя ответственными лидерами, и действовать соответственно;
• убедиться, что все поняли ценности, миссию и видение.

«Мы выделили подгруппу в команде, которая стала ответственной за ценности. Они опросили своих коллег, а потом переписали формулировки на английском и украинском языках. После еще поработали с копирайтером, чтобы формулировки с лингвистической точки зрения понимали одинаково и в украинской, и в англоязычной культурах».

Это выездное мероприятие не только расширило кругозор рабочей команды – оно помогло самому Блэку выработать новые навыки.

«Мне раньше не доводилось вести такую большую команду, целых 120 человек, – говорит он. – И я понял, что людям нужно позволить набить собственные шишки: это ценный опыт. Важно создать среду, где люди будут чувствовать, что могут ошибиться, признавать это и вынести из этого что-то полезное для себя».

Так благодаря выездному «мозговому штурму» компания CloudMade встала на путь изменения культуры в своей украинской команде.

«У нас еще очень много работы впереди, но значение наших ценностей, миссии и видения мы четко определили. Наши люди понимают, что значит брать на себя ответственность и контроль», – говорит Блэк.