«Я верил в капитализацию UMH в $1 млрд». Борис Ложкин – о бизнесе, партнерах и достижении целей

Наталья Габрух

Основатель клуба молодых предпринимателей Young Business Club Андрей Остапчук раз в неделю берет интервью у известных мировых и украинских бизнесменов и звезд шоу-бизнеса.

«Я всегда верил, что смогу построить медиа-компанию, стоимостью $1 млрд». Борис Ложкин – о бизнесе, партнерах и достижении целей

На мероприятии от Young Business Club Андрей поговорил на сцене с основателем «Украинского Медиа Холдинга» и экс-замглавы Администрации Президента Борисом Ложкиным. Тот рассказал, как практически достиг капитализации компании в $1 млрд, наладил контакты с политическими лидерами страны, и о запуске украинского Forbes. Редакция MC Today выбрала самые интересные моменты из их беседы.

Борис Ложкин

О первом заработке и газете АТВ

Первые сто рублей я заработал, занимаясь журналистикой. В 14 лет я начал сотрудничать с харьковской прессой, они платили неплохие гонорары. Самый большой был – 60 рублей. И в хороший месяц, будучи школьником, я зарабатывал рублей 150.

Специализацию я выбрал сам – писал о кино. В то время рухнул «железный занавес», появилось много хороших фильмов. Сейчас это сложно представить, но в советское время посмотреть качественное западное кино, за редким исключением, было невозможно. Начали появляться видеомагнитофоны, фильмы в кинотеатрах, и я об этом всем писал. Также брал интервью у советских звезд того времени: у Влада Листьева, Николая Караченцова и других.

Вскоре я начал делать целый разворот в газете «Вечерний Харьков», он назывался «Кино Око». Раз в две недели я писал на темы, связанные с кино и немного с телевидением, и всегда мечтал создать свой коммерчески успешный продукт. На это меня сподвигла публикация романа Василия Аксенова «Остров Крым» в журнале «Юность».

Главный герой этой книги – медиамагнат и главный редактор газеты «Русский курьер». Меня вдохновил этот персонаж, эдакий либеральный медиабизнесмен, и я подумал, что хочу жить так же, как и он.

Мы начинали с продажи в розницу юмористических журналов, журналов о сексе и прочего легкого чтива. Покупали их в Прибалтике, привозили в Харьков и продавали в три раза дороже.

Это был простой бизнес, мы раз в две недели садились на поезд и ехали за новыми выпусками. Так мы заработали первый капитал и на этот первый капитал купили бумагу, которую сами же потом и разгружали. Каждый рулон весил около 300 кг, и именно из нее была сделана наша первая газета АТВ.

Поскольку я специализировался на кино, то подумал, почему бы не сделать собственный продукт. Тогда, в конце 80-х, только появлялось коммерческое телевидение, и на телеканалах того времени не было понимания, что такое авторские права. В эфире показывали все, что было на видеокассетах.

Пришла идея купить эксклюзивные права на программу самого популярного на тот момент в городе канала АТВ, которую мог бы публиковать только я. Когда я пришел с этой идеей к владельцу канала, он удивился, так как денег за телепрограмму ему никогда не предлагали.

Я предложил достаточно большую сумму, около 30 тыс. рублей в месяц. Он согласился, и когда я пришел за первой программой, оказалось, что у них ее нет. Мне сказали: вот комната, а вот видеокассеты. Садись и сам делай программу.

Для первых выпусков я составлял программу сам. На этой газете мы зарабатывали 60 тыс. рублей в неделю, рентабельность была 1000 %. Это было уникальное время, цены на бумагу были государственные, а цена на газету – коммерческая. Начинали мы со своей розничной сети, через которую и продавали. Реализаторы получали всего 10 %. Поэтому и была сумасшедшая рентабельность.

Борис Ложкин

Себестоимость газеты составляла четыре копейки, а продавали мы ее за 50 копеек. В Харькове через всю площадь Дзержинского стояла очередь за газетой. Так в 90-е мы заработали первые деньги.

О масштабировании

Когда мы запустили в 1994 году журнал «Теленеделя», то через несколько месяцев после начала продаж я сел и написал список городов Украины, где должен продаваться журнал, и будущие тиражи.

Я сразу понял, что этот продукт должен реализовываться по всей территории страны, рамками города я не мыслил. Партнеры покрутили пальцем у виска, но я ответил, что мы должны в течение трех или четырех лет стать продуктом №1 в Украине.

В 1994 году мы запустили «Теленеделю», и через три года она уже печаталась отдельными выпусками в 11 городах, в каждом – со своими телепрограммой и рекламой. В 1997 году мы стали первыми в стране по тиражу и аудитории.

О пути к капитализации в $1 млрд

В конце 90-х мы были уже достаточно успешными в медиа и одними из самых успешных в стране, если не учитывать телевидение. Я понял, что пора ставить новые цели. Мне всегда хотелось чего-то глобального, нужно было мотивировать ключевых людей и в целом всех сотрудников, которых на момент продажи компании было четыре тысячи.

Я решил их мотивировать цифрой в $1 млрд, так как $1 млн, а потом и $10 млн мы достигли уже давно. На моем рабочем столе вместо таблички с именем стояла табличка с цифрой $1 млрд, и это вдохновляло идти к цели.

В 2000-х мы делали презентацию для топ-менеджмента, и первое, что мы вывели на экран, – все ту же цифру $1 млрд. После этого мы начали разговор о том, как стать компанией с такой капитализацией. Все дальнейшие шаги мы делали, исходя из этой цели.

Эту цифру мы никак не обосновывали. Изначально она пришла ко мне в голову сама. Если миллиардная компания – это 10 раз EBITDA (объем прибыли до вычета расходов – прим. ред.), значит тебе нужно получить EBITDA в $100 млн. Потом мы раскладываем, из чего можно получить EBITDA в $100 млн, занимаясь медиабизнесом.

Для этого нужно было хорошо знать и анализировать рынок. Например, мы решили, что телевидением заниматься не будем, потому что оно в руках олигархов, которые относятся к телевидению не как к бизнесу, а как к инструменту политического лоббирования. Деньги там не зарабатываются, а тратятся, поэтому идти туда бессмысленно. По крайней мере, в Украине.

У нас остались радио, пресса, интернет и наружная реклама. Мы посмотрели на эти сегменты и рассчитали, какую долю в каждом из них наша компания должна получить. Сделать это можно по формуле «здравый смысл плюс потенциал самой компании».

Например, ты не можешь получить больше 25 % интернет-рынка страны и видишь свой максимум. Таким образом мы увидели, что получить в Украине $100 млн не можем, и вышли на рынок России. В 22 городах мы выпускали журнал «Теленеделя». 30 % выручки на момент сделки было из России, Казахстана и Беларуси.

В 2008 году мы сделали private placement с размещением акций на бирже. Private placement – это частное размещение, акции при этом котируются на бирже, но все происходит  в закрытом кругу инвесторов.

По сути, это тоже было IPO, просто не на самой ликвидной площадке во Франкфурте. В 2007 и 2008 годах это была модная история для украинских компаний, и многие из них выходили на франкфуртскую биржу. Но у нас вопрос был не в том, где размещаться, а в том, что нам необходимо было достаточно большое количество денег для развития и для того, чтобы достичь цели в $1 млрд.

В июне 2008 года мы были уже в Нью-Йорке, там люди смотрели на нас как на сумасшедших, ведь бушевал кризис. В Европе в то время было еще спокойно. Тогда мы подняли $45 млн на бирже за 15 % компании. Это дало нам возможность сделать некоторые интернет-приобретения и продолжить экспансию на российский рынок.

В 2008 году компания оценивалась в $300 млн, и мы были уверены, что в течение трех или четырех лет она будет стоить не менее $700 млн. Эффект кризиса все срезал.

О знакомстве с Коломойским, Тигипко, Ахметовым

В 1998 году россияне решили продать газету «Комсомольская правда в Украине». У нас было много друзей из медиа в России, которые посоветовали мне купить газету, но был один конкурент – Коломойский, он уже владел половиной издания.

Я тогда приехал к Тигипко, он отговаривал меня от покупки, так как считал, что это убыточно. Но я переубедил его, и он ответил, чтобы я покупал, ведь это исключительно дотации – в таком случае вторая половина им не нужна. Так мы и купили газету «Комсомольская правда».

С Геннадием Боголюбовым мы познакомились как партнеры. В целом все знакомства были ситуативными, и мы всегда говорили друг другу то, что есть на самом деле. У нас не было никакой политической игры, мы никогда не работали ни на какую политическую силу, не были в политических партиях и относились к партнерству как к бизнесу.

С партнерами коммуникация всегда была абсолютно прозрачной и корректной. У нас получалось 80 % задуманного, мы часто перевыполняли планы, но никогда не обещали золотые горы, если знали, что их не будет.

С Ринатом Ахметовым мы познакомились, когда конкурировали за покупку актива i.ua. В процессе покупки мы предложили его стороне стать партнерами, к чему там отнеслись с подозрением. Нам удалось убедить их, что партнеров у нас много, среди них братья Суркисы, Порошенко и другие известные люди. Все они отзывались о нас как о корректных бизнес-партнерах.

О самых сложных в жизни переговорах и лайфхаках

Переговоры по поводу одной нашей сделки начались в офисе в 14:00 и закончились в этом же офисе в 6:00 следующего дня. Стороны трижды выходили из переговоров со словами, что «сделки не будет», но мы их дожали, и для нас переговоры были успешными.

В переговорах нужно четко понимать конечную цель. Тот, кто начинает переговоры, не всегда точно понимает, чем именно они должны закончиться. Это нужно представлять заранее.

Нужно быть также изобретательным, упорным и не бояться говорить о каких-то неприятных элементах договоренностей. В результате это всегда будет в плюс.

Об украинском Forbes

Требования для получения франшизы Forbes точно прописаны. На получение этой франшизы и франшизы Vogue мы потратили много времени. Около трех лет.

Как правило, нужно быть достаточно серьезным и заметным игроком на рынке медиа и показать, почему именно ты лучший партнер. Кроме UMH group на франшизу претендовали еще три или четыре серьезных конкурента, один из них – российский, очень профессиональный.

Борьба была непростой, но мы показывали свои дополнительные преимущества по возможностям продвижения продукта, дистрибуции, потенциалу команды, поэтому выигрывали у остальных.

Ключевые требования владельцев издания – надежность партнера и финансовая сторона вопроса. Есть отдельный набор редакционных требований, «китайская стена» между редакцией и менеджментом для обеспечения независимой журналистики. Также есть стандартные требования к продукту: он должен быть определенного формата, полиграфического качества, сайт должен быть сделан по стандартам и так далее.

Советы для молодых бизнесменов

Первое и самое главное – это постановка целей. Изначально моей главной целью была успешная медиакомпания. Сначала должен быть предмет. Я не верю в истории, когда человек абстрактно думает о том, чтобы зарабатывать деньги, хотя и знаю многих людей, у которых это получилось.

В большинстве случаев они успешные до определенного уровня. Я не думал, какую сумму я буду зарабатывать, я думал, какую компанию я построю. И уже со временем начал задумываться о том, куда мы идем, как вырасти, как мотивировать менеджмент, о финансовом КPI и других подобных вещах.

Поэтому сначала должен быть предмет, который тоже нужно максимально точно идентифицировать. Нашей целью для начала было издание, потом самая большая издательская группа, дальше – самая большая медийная компания без телевидения. Потом по размерам аудитории и выручке мы стали вровень с телевидением, а параллельно начали появляться более точные финансовые цели. Люди должны видеть, что вы готовы умереть на рабочем месте, но достигнуть цели.

Я всегда верил, что смогу построить одну из самых больших в СНГ и на территории Восточной Европы медиакомпаний, которая будет стоить больше $1 млрд.

Кроме веры нужно, конечно же, много работать, но это и так понятно. Я работал шесть или даже семь дней в неделю по 14-16 часов в сутки 24 года. С 1989-го, когда начал заниматься бизнесом, и до 2013-го. Отпуск на 10 или 14 дней я смог себе позволить только в 2006 году.