Зафар Хашимов открыл сеть супермаркетов в Узбекистане и заработал миллионы. Он не продает алкоголь и сигареты

В 109-м выпуске видеоблога BigMoney Евгений Черняк поговорил с легендой узбекского ритейла Зафаром Хашимовым, основателем семейства компаний Anglesey Food. В них входит и крупнейшая сеть продовольственных супермаркетов Korzinka.uz. В 57 магазинах Korzinka.uz работают 4500 сотрудников. Каждый месяц в супермаркетах закрывают 3 млн чеков. Средний чек – $12.

Также Хашимову принадлежат сети магазинов одежды и обуви Red Tag и FLO и служба такси CityTaxi. В 2020 году он стал сооснователем и членом совета попечителей TEAM University – первого предпринимательского вуза в Узбекистане.

Бизнесмен рассказал, как построил сеть Korzinka, почему на молоке не сделать маржу и чем бизнес схож с горами.

Я не хотел работать в офисе и поэтому запустил свой бизнес

В 1994 году я учился в магистратуре в Англии. Мне было 27, я параллельно стажировался в компании, которая торговала нефтепродуктами. 

Каждый день руководителю компании готовили отчет о работе на 28 страниц, в котором терялись основные показатели. И он попросил нашу группу решить эту проблему. Мы придумали кейс, который помог руководителю сразу видеть любые отклонения от бюджета. 

После этого руководитель пригласил меня на ланч и предложил работать на него. Но я отказался: после учебы я мечтал вернуться в Узбекистан и запустить собственный бизнес. Я верил, что у меня море возможностей и это будет полезнее, чем быть клерком в лондонском офисе. 

Руководитель сказал, что готов поддержать меня в будущем бизнесе. По его мнению, у моей страны был потенциал. 

И вот я вернулся домой и увидел абсолютно пустой рынок. Мне буквально хотелось кричать: «Давайте заниматься потребительскими товарами!» Возможности лежали на поверхности, нужно было срочно ввозить товар. 

Я позвонил бывшему работодателю и рассказал все как есть. Через какое-то время мы с ним запустили совместное предприятие Balton Trading. Я взял на себя управление, а он – капитал и связи по поставкам в области FMCG. Так мы и начали торговать.

У моего бывшего начальника, к счастью, оказались не только деньги, но и хорошие связи: мы сразу смогли выйти на лидерские компании, такие как Unilever, Procter & Gamble, и привезли их продукцию в Узбекистан. Balton Trading существует до сих пор – она, например, представляет на рынке продукцию Nestlé и дистрибуцию Colgate.

Первый супермаркет открыл на пустом рынке

Мы знали, что розница – хорошая возможность заработать. Но в Узбекистане нужно было создавать розничный бизнес с нуля, люди просто не знали, что бывает по-другому.

Я раньше видел, как работают супермаркеты в других странах, и очень хотел, чтобы такие были и в моей. Как это правильно сделать, я тогда не знал. Просто заходил в Tesco в Англии и изучал, как устроен их магазин. У нас еще был турецкий супермаркет – я не стеснялся, заходил и рассматривал все до тех пор, пока охрана меня не выгоняла. 

Самое важное в бизнесе – не знать хорошие ответы, а задавать правильные вопросы. Понимать, в чем проблема, – это уже решение. 

Когда я открывал свой первый супермаркет Korzinka.uz, то даже не думал, что вхожу в розницу. Больше всего я хотел показать местным розничникам, как должен выглядеть хороший, удобный магазин. Водил их на экскурсии по супермаркету и объяснял, почему печенье нельзя класть рядом с мылом, а зубную пасту – с детским питанием. 

Первый магазин тогда выстрелил, и мы решили делать сеть. 

Сейчас у korzinka.uz 57 магазинов трех форматов: 

• Korzinka.uz – супермаркет полного формата;
• Korzinka.uz Diskont работает в регионах;
• Korzinka.uz Smart – «магазины у дома». 

В месяц мы закрываем 3 млн чеков, средний чек – 120 тыс. сумов ($12).

Розница – это очень локальный бизнес. И эта локальность дает преимущество. Местная розница – самая успешная. В Англии лучше всего работают местные супермаркеты Tesco и Asda, в Казахстане – «Магнум», в России – «Магнит» и «Пятерочка». Меня это радует.

Если Tesco захочет выйти на наш рынок, ей придется учиться у Korzinka.uz. Узбекистаном сейчас интересуются многие иностранные супермаркеты, такие как Carrefour SA, Magnum Cash & Carry. Я думаю, что работаю в правильном бизнесе, если он притягивает такой интерес. Тем более что у нас преимущество первооткрывателей.

Следующий этап развития – географический, будем выходить на новые рынки. Но куда бы мы ни шли, нам тоже потребуется такая локальная экспертиза. 

Что я делаю, чтобы увеличить продажи 

Главная цель супермаркета – конечно же, продавать больше. Как к этому прийти?

Для начала людям должно быть приятно перемещаться по магазину. Поэтому нужно правильно расставить товары. 

Покупателям нравится, когда на входе в магазин их встречают свежие овощи и фрукты. Дальше – ключевой ассортимент Korzinka.uz: хлеб, мясо, молоко, сыр. За полками с основными товарами стоят товары для дома – мы пропускаем клиентов через них, они делают маржу.

При этом важно соблюдать баланс между высокомаржинальными и высокооборотистыми товарами. Товар, который делает оборот, не приносит прибыли. Маржу дает дорогой и качественный продукт. Надо понимать, что в супермаркете драйверы маржи – хозтовары, а не молоко.

Есть и дополняющие категории, которые относятся к импульсивным покупкам. Чипсы Lay`s стоят на углу в стоппере, где их хорошо видно – это намеренная манипуляция, потому что покупателю трудно отказать себе в удовольствии. Еще одна уловка дополнительной покупки – добавить сопутствующие товары. Если мы ставим Pepsi рядом со снеками, напиток улетает на ура.

Я и сам клиент своего магазина, всегда закупаюсь в Korzinka.uz. А если покупаю где-то еще, рассуждаю, почему не купил у себя. Нужно обязательно пробовать свой бизнес на вкус. 

У Korzinka.uz есть важная локальная особенность – мы не продаем алкоголь и сигареты. Наши покупатели – мусульмане, им нельзя пить и курить. Еще часто за покупками приходят домохозяйки. 

И я даже не знаю, сколько потерял денег на этом, потому что никогда не продавал алкоголь и сигареты. Но в этом есть предпринимательский расчет. Для многих людей то, что этих товаров у нас нет, – хороший имиджевый фактор.

Какие товары попадают на полки

У нас серьезные требования к поставщикам.

Супермаркету удобно работать с крупными поставщиками, у которых уже налажены все процессы. Но с ними конкурируют небольшие предприниматели. Ко мне, например, два раза в месяц приходят поставщики бутилированной воды. Но я не могу ее взять, потому что полка не резиновая. 

Некоторые предприниматели, которые все же попадают на полку, говорят, что сети их «отжимают». А я думаю, что это нелогично, потому что «отжимать» могут только на более структурированных рынках. В Узбекистане супермаркеты занимают всего 8% рынка, остальные 92% – все еще базары. 

У нас есть категории поставщиков, которым мы платим наперед. По такой схеме мы, например, получаем бананы из Эквадора, они продаются лучше всего. Только в сезон арбузы, клубника и виноград могут их опередить, но это бывает всего десять дней в году.

Кто-то, чтобы попасть на полку, предлагает выгодные условия. Например, нам удобно, когда мы можем оплачивать товар на два месяца позже. 

Но поставщики должны понимать, что оказаться на полке – это не happy end, а только начало. Были ситуации, когда проходило три месяца, а товар все не продавался. 

Несмотря на это, полки никогда не будут пустыми. Всегда найдется тот, кто предложит лучшие условия. 

Сетям всегда интересны поставщики, которые своим товаром повышают ценность супермаркета и приводят покупателей. Вот Nestlé собирается выпустить кофе специально для Korzinka: хоть это и эксклюзивно, я возьму его даже при маленькой доле рынка. Но пока этого не случилось, на полке стоит тот, кто платит сейчас.

Где и как я строю новые магазины

Мы быстро растем и все время открываем новые магазины. Но перед этим мы все просчитываем с помощью внутренней программы: изучаем геолокацию, плотность населения, трафик в часы пик. Потом решаем, что нам выгоднее – купить или арендовать помещение. Наши прогнозы расходились с реальностью максимум на 12%.

Метрик, по которым мы оцениваем эффективность супермаркета, много. Мы считаем доходы с квадратного метра магазина, линейного метра полки и одного рабочего часа сотрудника. За время существования бизнеса я закрыл шесть точек из-за отсутствия оборота.

Почему мне важно общаться с сотрудниками

Сеть быстро растет, но мне важно не терять связь с людьми. Когда у меня были 1–2 магазина, я общался с сотрудниками напрямую. Сейчас это невозможно, потому что у меня работают 4500 человек. В центральном офисе сидят 200 сотрудников.

Поэтому мы сделали внутреннюю соцсеть вроде Facebook – inTouch. В ней есть чат, куда мы выкладываем новости компании, загружаем учебные и тренинговые программы, пишем правила для кассиров. Сотрудник может не знать мой номер телефона, но всегда может написать мне, и я отвечу.  

Бывают и курьезные случаи, о которых мне важно быстро узнавать.

Например, однажды покупатель влюбился в девушку-кассира. Он оставил шоколадку в камере хранения и отдал ей ключ от ячейки. Девушка отвергла его ухаживания, а шоколадку съел охранник – мы увидели это по камерам.

На следующий день покупатель в отместку написал жалобу, что кассир съел оставленный на хранение шоколад. 

Как я отношусь к инвесторам

Мне часто предлагали инвестиции, но я всегда избегал их. Сложно найти партнера, с которым вы смотрите в одну сторону. 

В какой-то момент я осознал, что рынок открывается и рано или поздно на него придут клиенты с налаженными институциональными связями и процессами.

Два года назад я решился на сотрудничество с ЕБРР (Европейским банком реконструкции и развития. – Прим. ред.). На тот момент мы были частной компанией, что называется, one man show. Нам не особо нужны были деньги, но очень хотелось выйти на новый уровень.

Процесс шел тяжело, как первый километр бега: сначала преодолеваешь себя, а потом видишь результат. ЕБРР меняет отношение к бизнесу. До него я не понимал, где заканчиваюсь я, а где начинается компания. Оказалось, что компания больше, чем собственник, и она может может отлично работать даже после его смерти.  

Сейчас я работаю с внешними инвесторами и понимаю, что все страны лояльны к инвестициям извне. Но в Узбекистане есть преимущество для местного инвестора – налог на доход с дивидендов в 5%, в то время как внешний инвестор платит 10%.

Еще я заметил: за последнее время очень изменился статус предпринимателя. Раньше было коммунистическое убеждение, что бизнесмен – мошенник и жулик, а правоохранительные органы считали их потенциальными клиентами. Сейчас все понимают, что бизнесмены занимаются созидательным трудом и развивают общественные ценности внутри страны.

Что мне важнее всего 

Не буду скрывать, в начале бизнеса главным желанием была некая сумма денег. Я помню, как я шел к $100 тыс. и все время подсчитывал, где я нахожусь.

Но потом перешагнул первый миллион. И еще один. 

Не все решают деньги. У меня как-то был фантастически прибыльный бизнес, связанный с газовыми заправочными станциями. Но я не получал от него удовольствия и продал.  

Сейчас я живу на зарплату в $10 тыс. и дивиденды. Мне хватает на Tesla, отпуск и, вообще, все, что нужно. 

Чтобы идти вверх и расти, предпринимателю нужна воля – бизнес этим похож на подъем в гору. И я рад, что у меня есть силы и желание этим заниматься.