5 практических советов, чтобы ваш отдел зарабатывал на 30 % больше, от Дмитрия Моцьо

Любой отдел продаж может приносить больше денег. О том, сколько нужно платить хорошему продажнику, должен ли он делать продажи «под ключ» и как заставить его поделиться своими знаниями с другими, рассказал Дмитрий Моцьо, основатель и директор АМР Agency, Business Inside.

Редакция MC Today законспектировала самые интересные тезисы доклада Дмитрия на конференции «Анатомия бизнеса».

1. Дайте людям заработать

Обычно бизнес-тренеры советуют посадить 10 человек и дать им минимальную ставку. Но я рекомендую нанять одного. И помочь ему продавать много. Да, вы будете платить ему больше, но это все равно будет выгоднее. Не стоит ориентироваться на среднюю зарплату на рынке: «О, у всех 15 тыс.? Значит и нашим будем платить столько же».

Привлекайте в компанию «правильных» людей. Никогда не платите за процесс, всегда только за результат. Постройте систему оплаты таким образом: чем больше в процентах суммарный доход — тем больше получает ваш продажник. Условно говоря, если план 100 тыс., то человек будет иметь 10 %. А если план 200 — он будет иметь 15 %. Когда продажник закрывает крупную сделку, увеличивает средний чек — он помогает минимизировать затраты на маркетинг, на привлечение клиентов.

А это поможет вам дать зарплату выше среднего на рынке. Потому что если в вашей компании невозможно заработать много денег — что там делать хорошему менеджеру?

2. Продажник должен продавать

Когда вы слышите совет, что менеджер по продажам должен отвечать за все «под ключ» — это вредный совет. В ваших интересах, чтобы он занимался только продажами. Исключение — когда вы только начинаете. Обычно на старте в компании у всех сразу несколько функций. Но когда команда растет, этот подход становится невыгодным.

Дайте человеку администратора, который будет делать рутинную работу. Пусть отправкой писем и заметками занимается ассистент. Нанять его стоит 12-15 тыс. А крутого продажника меньше чем за $1 тыс. вы вряд ли найдете.

3. Поддерживайте и развивайте только сильных

Будете работать над поддержкой слабых —  уйдут сильные. Когда у вас есть хоть несколько сильных менеджеров, слабые смотрят на них и учатся.

Как определять, кого именно поддерживать, если у вас в команде новички? Оценивайте не продажи, а попытки. Смотрите, кто старается не назвать цену по телефону, кто пытается достичь нужных показателей, продать подороже.

Еще один очень важный показатель — умение принимать критику. Посмотрите на реакцию человека, когда вы обсуждаете невыполнение плана. Скажет ли он «Я сделаю» или начнет ныть, что продажи не идут? И последнее.

Присмотритесь, анализирует ли ваш новый продажник свои действия. Может ли он, например, переслушать свои записи и сказать, где стоило повести разговор по-другому?

Как создать такие условия, чтобы у вас хотели оставаться сильные игроки?

• внедрите CRM

Продажники будут лучше понимать свою эффективность, вы — что и как происходит. В идеале, после каждой встречи или звонка менеджер пишет, с кем встречался, о чем говорили, какая была цель, достигнута ли она. А также о важных нюансах и планах на следующую встречу.

• создайте систему вертикального роста

Когда я общаюсь с менеджерами по продажам, многие жалуются: «Я достиг потолка, в этой компании уже некуда расти». Это проблема, потому что обычно у крутых менеджеров две цели: зарабатывать и достигать. Их мотивирует вызов, чувство роста.

Причем решения могут быть разными. Я однажды предложил компании, где кардинальные изменения вводились очень долго, просто переназвать должности. Младший менеджер, старший менеджер, менеджер по VIP-клиентам… И это сработало. Людям нужно понимание, что они стали круче, перешли на новый уровень.

• введите метрики эффективности

Каждый раз, когда ваш продажник будет отправлять ключевые метрики, он будет понимать, приблизился он к цели или нет. Представьте, что вы наблюдаете за забегом. Переживать, успеет или нет, — это одно. А вот если вы контролируете скорость на каждом кругу — это совсем другой подход.

• избавьтесь от всего, что не несет ценности

Откажитесь от всех процессов и рутины, которая не влияет на продажи или на саморазвитие менеджера.

4. Забудьте про справедливость

Бизнес — это не про демократию. Не стоит делить ресурсы поровну. Отдайте половину тому, кто продает лучше всех. После этого зашевелятся остальные. Если у вас есть сильный продажник, мотивируйте его лучшими условиями. Дайте ему больше возможностей, право самому выбирать клиентов.

В идеале, новых клиентов должен привлекать самый сильный менеджер. Хорошо работает вариант партнерских продаж. Предположим, за сделку менеджер получает 10 %. Из них за доведение клиента до состояния «мне интересно» — 3 %. А за закрытие сделки — 7 %. И если сотрудник видит, что сам не справится, он может предложить коллеге заработать на этом клиенте. Или если сильный менеджер легко закрывает договоры на 100 тыс. и ему лень возиться с договором на 20 тыс., он может передать его другому для закрытия.

5. Превращайте знания лучших в систему

Создайте в команде культуру, которая поможет вам не привлекать тренеров. Тренинги нужны только тогда, когда вам нужно «продать» команде изменения. Вводите CRM — позовите тренера, пусть он всем продемонстрирует, насколько это эффективно. В остальном тренинги не слишком продуктивны. Потому что 93 % решений в день мы принимаем на автомате. А привычка у людей формируется 63 дня.

Поэтому идеально, когда ваши успешные менеджеры обучают других сотрудников. Не один день, а постоянно. Оттачивайте успешные привычки менеджеров по продажам и создавайте новые, которые помогут им продавать больше.