Агрегатор вакансий Trud.com: трафик упал в два раза, доходы – на 60 %. Как мы это пережили

Команда без идейного вдохновителя – как орава первоклассников, которых вы стараетесь построить парами, уверен руководитель агрегатора вакансий Trud.com Андрей Давыда.

Андрей Давыда, Trud.com

В колонке для MC.today он рассказал, как ему удалось управиться с командой в кризисные для компании времена, при этом не потерять инвестора и вывести проект на хорошую прибыльность и маржу в 50 %.

Друзья, мы в редакции mc.today мечтаем публиковать ваши истории. С вами приключилось что-то странное и необычное на работе, в поездке, прямо на улице? Расскажите об этом нам, отправив письмо на [email protected].

Как найти общий язык с инвестором

Андрей Давыда

Trud.com создала компания Maxima Group, она выращивает стартапы на продажу. За десять лет существования проекта я – четвертый руководитель, и присоединился в момент, когда появился первый инвестор.

Первые полгода я руководил проектом на испытательном сроке, по итогу которого собственник должен был принять финальное решение о назначении. Мне было непросто, я совершал ошибки.

Проект тоже переживал сложный период: доллар взлетел, рынок трясло, начали отваливаться партнеры и появляться просроченная дебиторская задолженность. Из-за рискованных действий SEO-агентства сайт долгое время был под санкцией «Яндекса». Мы потеряли львиную долю трафика (с 5 млн посещений в месяц «упали» до 2 млн), а доходы уменьшились на 60 %.

В итоге инвестор вызвал меня на откровенный разговор и объяснил, что ожидает от меня не просто выполнения плана, а чтобы я стал смотреть на бизнес как предприниматель. А именно:

1. Перестал относиться к сотрудникам как к коллегам и начал рассматривать их как команду. Стал для нее лидером и мотиватором, который знает, как развивать проект. А с теми, кто тянет проект вниз, – без сожаления прощался.
2. Взял на себя ответственность за все процессы в бизнесе. Начал относиться к проблемам как к рабочим вопросам и научился получать удовольствие от их решения.
3. Включил спортивный бизнес-интерес. То есть постоянно искал новые модели для быстрого развития, проверял гипотезы самым простым и дешевым способом, делал простые минимально жизнеспособные продукты.

Я сразу применил советы на практике.

Поговорил с каждым сотрудником и попрощался с некоторыми из них. Выяснил, кого что беспокоит и как могу помочь. Мирно расстался с теми, кто меня не поддержал, и с теми, кто мешал работать.

Отказался от услуг технического директора и сам стал управлять техкомандой. Три месяца даже работал продуктовым менеджером, пока не нанял молодого, но перспективного и амбициозного работника. Нанял крутого продажника, который до этого торговал металлопрокатом, и талантливого аналитика из крупной сети продуктовых супермаркетов.

Вник в процессы и придумал решения. Вник в вопросы техкоманды и выработал с ними гибкий подход в разработке. С новым менеджером по продажам придумали, как справиться с дебиторской задолженностью, увеличить доходы от текущих клиентов и привлечь новых, изменили подход к ценообразованию. С аналитиком придумали, как превратить трафик в платные клики.

Также я вник во все статьи расходов отчета о прибыли и убытках и разработал план оптимизации.

Вышел на Александра Садовского, руководителя поисковых сервисов «Яндекса», написал ему в Facebook, рассказал о нашей ситуации, как мы ее исправили и как улучшили продукт для пользователей. И попросил внепланово проверить наш сайт и пересмотреть решение относительно санкций. Нас проверили, увидели всю нашу работу над ошибками и вернули позиции в поиске.

Поработали над продуктом. Вся команда стала тестировать новые бизнес-модели и бизнес-гипотезы. Сделали новую логику ранжирования вакансий. Изменили концепцию и стали привлекать бесплатные порталы с вакансиями. Так у нас стало больше предложений для соискателей, а это увеличило объем индексируемых страниц и трафика на сайт, который мы превращали в дополнительный доход.

Сгруппировали соискателей по видам работы и выделили под них разделы с вакансиями: работа в стране, работа за рубежом, фриланс, подработка. Сделали каталог компаний с отзывами и оценкой, расширили сервис статистики зарплат.

Сделали раздел «Обучение» с агрегацией курсов и тренингов и начали тестировать новый вид дохода по СРА-модели (модель оплаты интернет-рекламы, когда платят только за определенные действия пользователя на сайте – прим. ред.).

За год с обновленной командой мы протестировали десятки идей и гипотез. В итоге закрыли 2016 год с самыми высокими показателями прибыльности за всю историю проекта. Финансовую информацию я разглашать не могу, но до этого мы были в сегменте малого IT-бизнеса, а в 2016 году вышли на уровень среднего. Получили кредит доверия от инвестора, и он предложил нам вложить часть прибыли в выход на зарубежные рынки.

Как управлять командой

IT-команда не любит просто «делать работу» – то, что не приносит результат и не помогает развиваться. Обычно специалистов мало интересует вопрос дохода проекта и бизнес-проблемы, выполнение планов, стратегия и пожелания инвестора. Основной приоритет команды – комфортные условия работы. Если несправедливо перейти границы, одного сомнительного решения хватит для нескольких увольнений.

Со стороны кажется, что в IT-проекте все держится на техкоманде (разработчики, тестировщики, верстальщики и сисадмины). Но это не так. Результат зависит только от слаженной работы всех сотрудников. У нас техкоманда составляет только 25 %. Даже если не будет разработчиков, бизнес будет идти.

К примеру, у нас был период, когда в команде работало всего два сильных PHP-разработчика. И в какой-то момент их обоих переманила другая компания. С одной стороны, я был очень рад за ребят, что они уходят развиваться в новую для себя нишу разработки за отличные деньги, которые мы пока не могли им предложить. Но с другой – мы остались без разработчиков.

В итоге три месяца, пока формировалась новая команда, нас подстраховывал ведущий разработчик смежного проекта. На поддержку (исправление ошибок, восстановление работы платформы после перегруза и так далее) уходило всего лишь порядка 24 часов в месяц.

Эти три месяца пошли нам на пользу: мы перегруппировались и оптимизировали работу отделов, стали больше экспериментировать с маркетингом и продажами.

Всего у нас работает порядка 20 человек. Удобно набрать людей под конкретные задачи или удаленно, а также временных сотрудников на проверку гипотез. В том числе за счет этого наш ROI (окупаемость инвестиций – прим. ред.) обычно составляет порядка 150 %.

Как ставить KPI и работать с людьми

Те специалисты, которые четко знают, чего от них ждут, легко работают. Не работает тот, кто не понимает зачем, не чувствует свой вклад в проект. На Trud.com у всех есть KPI, но каждый человек в команде отвечает и за общий результат, к примеру, KPI по доходам всего проекта.

По итогам месяца мы считаем процент выполнения по каждому показателю, который потом умножаем на вес, приписанный к показателям. Все суммируется, и получается рейтинг эффективности сотрудников. Если KPI меньше 75 %, выясняем причину низких показателей.

Так как все в команде завязаны на общий результат, я упростил процессы коммуникации, чтобы любой человек при желании был в курсе ситуации на проекте. Каждый день мы встречаемся с бизнес-командой (это все, кто не в техкоманде), а потом сразу же с техкомандой. Всего это занимает 10-15 минут.

Вся команда понимает, кто чем занимается и какие у него успехи или затруднения, какие результаты у проекта в целом и как мы отрабатываем текущий месяц, как закрыли прошлый, как идет план разработки.

Все заказчики задач для техкоманды сразу же узнают статусы и прогнозы по дедлайнам. В конце я всегда спрашиваю, есть ли вопросы, и сразу же отвечаю на них. Эта схема отлично работает, потому что мы сидим в одном помещении и у нас компактная команда.