Алена Жупикова

Я люблю турбулентность. Для меня как руководителя компании с восьмилетним стажем организации бизнес-мероприятий и международного консалтинга это толчок. Изменяться равно развиваться, улучшаться, становиться сильнее и счастливее. Хотите развивать и масштабировать компанию, трансформируйте и масштабируйте мышление людей в команде. Я предлагаю для этого свои десять правил. Команде нужна опора на реальные цели Как утверждает профессор экономики Стокгольмской бизнес-школы, футуролог Кьелл Нордстрем, в 2020 году мы пересели в «машину времени», за десять месяцев перескочили на десять лет вперед и не планируем сбрасывать скорость. Теперь важно, чтобы наши общие «американские горки» не шли по кругу, а двигались в нужном направлении. В этом ритме мы должны успевать осознавать, зачем мы живем и работаем в этом «аттракционе» нового BANI-мира (Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый). В динамике турбулентности есть свои порядок и энергия, которые тонизируют, – ваша компания, невзирая на «черных лебедей», все равно встает «на четыре лапы» и продолжает работать с прицелом на прибыль. Этот результат дают два слагаемых: конкурентные преимущества ваших продуктов; конкурентные преимущества вашей команды. А значит, возникают две главные точки роста: первая – понимание продукта, вторая – вовлечение людей, которые за последние полтора года пересмотрели свое отношение к работе. Люди выгорают, «кадры утекают» или работают «с 9 до 18». Давайте честно, «сферический конь в вакууме» на сайте компании на эффективность людей никак не влияет. Нереальные цели и миссии им не помогут. Людям нужны не иллюзорные артефакты, а новые смыслы, опора на реальные твердые цели, чтобы «не рассыпаться» в экономике трансформаций. Правило 1. Трансформации начинают и выигрывают Люди вовлечены и эффективны, когда осознают что они производят и предлагают своим клиентам. Мы в KA Group перевели этот тезис в сильную формулировку: мы влияем на клиента и трансформируем его в лучшую версию себя. Для этого используем правила клиентоцентризма – главного двигателя экономики трансформаций. Еще недавно мы следовали канонам «экономики впечатлений» – продукт должен был создавать вау-эффект, влюблять в себя клиента и таким образом получать монополию в его сознании. Сегодня ваш продукт должен не только влюблять на уровне позитивных эмоций, а положительно и практически влиять на успешность вашего клиента. С вашим продуктом клиент становится умнее, красивее, энергичнее, успешнее, богаче и так далее – в этом ключевая суть клиентоцентризма. Ваш сотрудник должен понимать, как ваш продукт трансформирует клиента (что ваш сотрудник на самом деле продает). Например, продавец кроватей продает клиенту не кровать, а здоровый сон и энергию для того, чтобы быть успешным. Сотрудник клиентоцентричного банка не просто открывает клиенту счет или депозит, а помогает максимально правильно спланировать бюджет и строить бизнес, чтобы клиент стал успешнее и богаче. Правильный маркетплейс одежды становится для клиента крутым стилистом, который помогает создать лучший образ и повысить самооценку, а с ней и свой статус, доходы. Такой клиент останется с вами надолго, ведь «прибыль» сначала возникает у него, а затем у вас как идеальный «побочный эффект». Так управленческие команды (собственники, СЕО, директора департаментов, линейные руководители), когда вместе участвуют в наших конференциях, получают новую экспертизу и идеи по управлению персоналом, клиентскому опыту, эмоциональному интеллекту, стратегиям и инновациям. Далее трансформируют эту экспертизу в ценные выводы – получают новую высоту для собственного и командного helicopter view, чтобы видеть дальше и зарабатывать больше. И этой целью должна быть пропитана вся компания. От собственника до уборщицы и охранника. Они тоже часть вашей команды. Правило 2. Семья VS команда Давайте честно. Высокоэффективная команда сначала появляется у руководителя в голове. Оптимально, если при этом у руководителя хороший опыт, отличные навыки менеджера (а не только ощущение, как нужно руководить, и сюжет «миллионеров» как референс), развитый эмоциональный интеллект. Тогда руководителю легче осознать, что компания – это не семья с патриархом или матриархом и «сотрудниками-детьми» у родительского «пьедестала», и не цирковая труппа из эксцентриков на офисных стульях, и не рота солдат, которые выполняют приказы. Это команда. Спортивная команда, в которой все знают правила игры, владеют базовыми навыками и постоянно прокачивают технику. Правило 3. Лидер – это тренер и игрок В гибкой парадигме команды вы как руководитель далеко не всегда тренер у линии поля, который выкрикивает ценные указания. Руководитель тоже в форме, тоже в игре и не факт, что в каждом матче он голеадор. Ставить жизнеспособность бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности всегда принимать правильные решение на скорости, мягко говоря, небезопасно. И давайте честно, человека с такими способностями просто не существует. Зато есть команда, которая способна «выдать на-гора» потенциал всех людей. Людей, свободных в движении информации на всех ее уровнях, свободных от страха сделать ошибку. Ошибка исправляется оперативно, а команда на этих промахах быстро учится. Растет. Для всей команды проблема, которая возникала, – это сигнал, повод подумать друг о друге и реализовать новые возможности. Правило 4. Эссенциализмом по ошибкам В чем суть эссенциализма? Вместо того, чтобы «раздувать» количество процессов, вы уделяете внимание тому, что на самом деле необходимо. Алена Жупикова Грег Маккеон, автор книги «Эссенциализм. Путь к простоте» и спикер Global Inspiring Forum, который пройдет в Киеве 9 декабря, настаивает на том, что «путь эссенциалиста – это ежедневное вычеркивание, сокращение объемов и внесение правок». Это установка на осмысленную простоту вместо бессмысленного разнообразия и бессмысленных ярких триумфов. Мы в KA Group следуем эссенциализму и «маркируем» свои ошибки. Мы даем ошибкам право на жизнь. Мы осознаем, что, если мы отвергаем провалы, мы начинаем ходить по кругу. Поэтому приветствуем радикальную честность и признаем свои ошибки быстро – так они становятся нашим прошлым и не «замусоривают» путь для шага вперед. Правило 5. Помогайте команде распознавать «фазу обмана» Как мысль и идея нуждаются во времени для осмысления, «инкубации», так и новый сложный продукт должен развиться и вырасти. Бывает, что долго прогресс не поражает масштабом: он сначала практически невидим, хотя работы в него вкладывается очень много. Однако все это время прогресс постепенно удваивается (подобно делению клетки), и в определенный момент его видно невооруженным глазом. И тогда все вокруг удивляются, откуда появился этот проект, эта технология, как быстро продукт стал популярным и занял место в сознании клиентов, опередил конкурентов. А сами конкуренты могут считать, что вам просто повезло. Правило 6. Обсуждайте в «шляпах Боно» Этот далеко не новый метод мы используем, когда проверяем силу идей и хотим сделать выводы для создания стратегий. От идеи до окончательного видения вы проходите путь инкубации (своего рода «высиживания») мысли. Всегда хочется ускорить этот процесс, поэтому во время обсуждений мы используем «метод шести шляп» и рассматриваем любую задачу с разных ракурсов, ведь экстрапозитив, который сейчас так поощряют, может включить «групповое мышление» и легко сбить вас с толку. Большинство из нас хотят (слишком) быстро прийти к консенсусу и утопить противоположные точки зрения еще до того, как они всплывут. Молча поддерживать привычные идеи некомфортно. Высказывать идеи, которые идут вразрез с принятыми в организации, трудно. «Надевайте шляпы Боно», чтобы вместе с командой взглянуть на вещи по-другому. Это создаст необходимый стимул для повышения качества обсуждения: «красная шляпа» включает бизнес-интуицию, ваш внутренний голос предпринимателя; «белая» запускает причинно-следственные связи, побуждает собрать факты; «черная» включает пессимизм со здоровой долей критики; «желтая», наоборот, запускает ресурс оптимизма; «зеленая» отвечает за творческий подход, необычный взгляд; в «синей» мы подводим итог и принимаем взвешенное решение. Правило 7. Задавайте чертовски хорошие вопросы Этим правилом с нами поделился Мэтт Кребтри, бизнес-консультант крупных мировых брендов. Когда обсуждаете с людьми в команде продвижение проектов или проблемы, которые возникают, задавайте чертовски хорошие вопросы. Вопросы, которые побуждают вашего коллегу сделать паузу и задуматься, прежде чем ответить. Если вы отвечаете за собеседника на свой же вопрос, вы оказываете «медвежью услугу», поскольку не вовлекаете его в диалог и делаете его же глупее. Мэтт Кребтри настаивает на том, что стратегия компании сегодня – это прерогатива не только высшего уровня руководства, а командная работа. И важно принять тот факт, что сотрудники не всегда реагируют на изменения так, как вы ожидали (читайте: придумали у себя в голове). Правило 8. Развивайте эстетический интеллект Задайте себе вопрос: знают ли ваши люди в компании, что помогает мировым брендам занимать высшие позиции на рынке и сохранять монополию в сознании клиентов? Оказывается, во многом этой экспансии помогают не всегда видимые, практически бесшовные, но очень мощные по влиянию на клиентов вещи. Среди таких влиятельных факторов эстетический бизнес-код и ореол бренда – образ, который специально формируется и закрепляется у сотен, тысяч и миллионов клиентов. Развить навык эстетического интеллекта и применять его в содержании и упаковке проектов вам поможет бизнес-бестселлер «Эстетический интеллект. Как его развивать и использовать в бизнесе и жизни» под авторством Полин Браун, экс-главы совета директоров североамериканского подразделения LVMH (Moet Hennessy Louis Vuitton), профессора по маркетингу Колумбийского университета и спикера Global Inspiring Forum. Правило 9. Не останавливайтесь в образовании и развивайте предпринимательское мышление Непрерывное образование – новый черный. Новая валюта. Новая нефть вашей компании. Сегодня нам всем необходимо гибкое мышление. На вырост. Чтобы быстро и гибко реагировать на вызовы, которые постоянно возникают. Быстро адаптироваться к взмахам крыльев «черных лебедей». Быстро пересобирать лучшие практики и работать на опережение. Это очень помогает на пути избавления от «ловушек», когда быть правым для одного ведущего сотрудника (чаще всего руководителя) важнее, чем получить результат всей команде. Пусть в вашей команде быть неправым здесь и сейчас будет не стыдно. Пусть это будет поводом узнать и освоить новое. Помогайте себе и свой команде не попасть в «ловушку ожиданий», когда скорость и процесс развития неизбежно оказываются другими, чем у Нео из «Матрицы», или в иллюзию Даннинга – Крюгера, когда человеку с маленькой экспертизой кажется, что он разбирается во всем, или в ловушку «узника», когда люди искренне не понимают, зачем их обучают, если их мнение и идеи никто никогда не слушает. Правило 10. Будьте маяками для своих людей. Включайте лампочку на максимум Любой бизнес – это люди и человеческие желания быть в безопасности и быть признанными. Когда бывают сложные дни, находите для людей правильные слова и истории. Например, историю Netflix. Сегодня это крупнейшая компания по рыночной капитализации и количеству подписчиков. У них более 12 тыс. сотрудников. Они занимаются производством собственных фильмов, сериалов, телепрограмм, видеоигр, но помнят, с чего они начинали. «Не отказывайтесь от своей мечты. Мы начинали с DVD», – Netflix. Желаю вашим командам прекрасных историй в эпоху «экономики трансформаций».

Алена Жупикова

«Быть неправым здесь и сейчас – не стыдно»: 10 правил, которые помогут команде думать «на вырост»