Артем Феньковский – автор контента на сайте

В разгар карантина мы запустили новый проект Loio — цифровой помощник для юристов. Он помогает быстрее и точнее редактировать документы с помощью искусственного интеллекта. Расскажу, почему мы запустили проект во время кризиса, какие шишки набили при поиске новых членов команды и как наладили работу на удаленке. Этот опыт я описал в виде пяти правил. Почему начали новый проект во время карантина С 2014 года мы разрабатывали Unicheck — онлайн-сервис по поиску плагиата. Работали с вузами из Европы и США, занимали первое место по уровню технологий среди похожих продуктов. Нашим юристам приходилось работать с большим количеством договоров. Документы у всех были разные, и юристы вязли в бумажной волоките. Мы решили автоматизировать этот процесс. Наш отдел исследований и разработки (англ. research and development, R&D) начал на «факультативной основе» разрабатывать мобильное приложение, которое могло бы анализировать юридические договоры с помощью технологий искусственного интеллекта (англ. artificial intelligence, AI) и обработки естественного языка (англ. natural language processing, NLP). Ребята выпустили альфа-версию, но потом переключились на более приоритетные задачи. В феврале 2020 года Unicheck стал частью американской компании Turnitin, крупнейшего игрока на рынке. У нас появилось больше свободы браться за другие идеи, поэтому мы решили сфокусироваться на новом проекте. Артем Феньковский — операционный директор и сооснователь Phase One Karma Вспомнили о нашем внутреннем сервисе для юристов и решили вернуться к нему — переосмыслили альфа-версию продукта с большим масштабом. Новый проект назвали Loio. Нам предстояло почти с нуля собрать команду для этого проекта. Успели набрать первых 10 человек — и тут грянул карантин. Пришлось разрабатывать и запускать Loio в условиях удаленки. Сейчас в Phase One Karma работает больше 30 человек, и мы продолжаем расширяться. Большая часть команды трудится над Loio, остальные отвечают за HR-процессы, юридические и финансовые вопросы. Прототип сервиса планируем выпустить в октябре. Из нашего опыта мы вывели пять правил, которые позволили собрать удаленную команду и наладить работу. Ищем менеджеров, которые поведут за собой команду Весной к нам присоединился новый специалист: он возглавил один из отделов. У кандидата был большой опыт, и мы надеялись, что он расширит команду и наладит ее работу. Но на деле все оказалось иначе: со своими локальными задачами специалист справлялся, а вот работать с командой у него не получалось. Человек долго выполнял свою работу и жаловался, что ему не хватает времени из-за удаленки. За четыре месяца мы не получили ожидаемых результатов — и решили расстаться с этим специалистом. Артем Феньковский — операционный директор и сооснователь Phase One Karma Мы сделали вывод: талантливый специалист не всегда может руководить командой. Чтобы быть хорошим менеджером, нужно уметь общаться с людьми, ставить им задачи и следить за их результатами. Еще на работе не стоит очаровываться людьми. Наш специалист понравился нам как человек, поэтому расставаться с ним было тяжело. В бизнесе правильнее ориентироваться на результат. С классным парнем можно пойти в пятницу в бар, но не всегда получается строить компанию. Теперь я стараюсь приходить на итоговые интервью, чтобы отобрать людей на ключевые роли. Например, во время разговора пытаюсь убедиться, что менеджер составляет быстрые и понятные отчеты по результатам команды. Если человек не умеет это делать, то он не сможет руководить людьми. Написали подробную HR-инструкцию — она помогает адаптироваться новичкам В HR-инструкции мы по полочкам разложили, как работать в компании. Мы описали культуру Phase One Karma: что для нас важно, что неприемлемо, что мы ценим, за что даем бонус, из-за чего прекратим работать, как устроена субординация. Инструкция помогает новым людям освоиться и влиться в команду — особенно на удаленке. Документ не заменяет живого общения, но объясняет, какая в компании атмосфера и чем живут ее люди. Человеку легче адаптироваться в новом коллективе, если он знает его правила: как поздравлять коллегу с днем рождения, планировать отпуск или попросить выходной. HR-инструкция — это не окончательные правила. В Slack у нас есть чат, где каждый может предложить правки и отметить спорные моменты в документе. Визуализируем все процессы и задачи На удаленке коллеги не общаются друг с другом вживую, поэтому они могут забыть об общих целях и задачах. Мы стараемся визуализировать цели всей компании и ее отделов так, чтобы все команды понимали работу друг друга. Сначала руководители отделов составляют стратегию и разбивают ее на задачи для специалистов. Например, глобальная цель — запустить маркетинговую кампанию. Для этого мы проанализируем нишу и конкурентов, настроим рекламные кабинеты, подготовим лендинги и запустим рекламу. Чтобы наглядно показать этот процесс, мы используем диаграммы Ганта: в них столбцы находятся друг под другом, а длина столбца зависит от продолжительности проекта. Для каждого отдела специалист создает проект и обозначает, что нужно сделать и в какие сроки. В таблице слева прописываем проект, а под ним — его подзадачи. Так в компании визуализируют задачи на базе диаграмм Ганта. Скриншот: Артем Феньковский Эти диаграммы помогают специалистам посмотреть, на каком этапе задача и когда ее выполнят. Так разные отделы могут помочь друг другу или предложить идеи для проекта. Например, когда мы запускаем рекламную кампанию, дизайнеры готовят макеты для постов и сайтов, а контентщики заполняют их текстом. Мы не добавляем в диаграммы задачи, если они занимают меньше дня или их результаты нельзя проверить. Проводим совещания и созваниваемся по расписанию Главная «боль» удаленной работы — как специалисты общаются между собой. Допустим, бизнес-аналитик хочет получить совет от разработчика за полчаса. Аналитику нужно найти в календаре программиста «окно» для созвона — ведь он постоянно на звонках с другими членами команды. В итоге простой созвон мог растянуться на неделю. Теперь мы завели расписание регулярных звонков, дали каждому название и описание: что мы обсудим или узнаем. Например, для отдела разработки и бизнес-анализа установили пять регулярных совещаний: Каждый день обсуждаем отчеты по текущим задачам. Планируем задачи на следующие две недели. Показываем и обсуждаем результаты за прошлый период. Работаем над ошибками и узнаем, как улучшить работу. Уточняем список задач по продукту. Описание регулярных совещаний и звонков в Phase One Karma. Скриншот: Артем Феньковский Если команде нужно обсудить другие вопросы, то ребята созваниваются отдельно. Главное, чтобы к внеплановым звонкам не привлекали весь отдел: работа не должна останавливаться. Сделали работу — составляем подробный отчет Мы используем отчеты, чтобы помочь командам развивать проект. Руководители отделов регулярно составляют отчеты: менеджер проекта — каждый месяц, а маркетологи — когда заканчивается рекламная кампания. Отчеты нужны не только руководителям. Они помогают новым сотрудникам понять, как устроена работа. Мы прописываем отчеты по проектам и процессам так, чтобы человек мог сразу вникнуть в них. Возьмем отдел разработки. Чтобы понять, каких результатов достигли программисты, мы с менеджером проекта создаем отчет и пишем в нем: Отчет по задачам разработчиков. Скриншот: Артем Феньковский Сколько задач запланировали на каждого программиста и сколько из них выполнили. Сколько времени запланировали на каждую задачу, сколько потратили. Если потратили больше, то кратко пишем почему. Соотношение между тем, сколько времени запланировали и сколько потратили на задачи. Разница между соотношениями за разное время. Статистика позволяет нам быстро понять, если что-то пошло не так, — и сразу же отреагировать. Мы собрали команду, сработались и создали Loio — от идеи до рабочего прототипа. Планируем, что это будет большой проект и мы будем развивать его еще много лет.