Дмитро Ярмак – автор контента на сайте

Знаєте що Стів Джобс вважав найкращим своїм творінням? Ні, не iPod. І навіть не iPhone. За свідченнями автора його біографії Уолтера Айзексона, це команди, які він формував, – від Macintosh до Apple. Ось що є найбільшою цінністю. Для розробки продукту, надання сервісу або реалізації проєкту майже завжди необхідно об’єднати зусилля більше ніж однієї команди. Однак як узгодити діяльність команд, як налагодити стосунки між командами, яке сприятливе середовище необхідно для цього створити? Екскурс в історію Якщо б ви поставили ці запитання декілька десятиліть тому, в індустріальну епоху, то вам би розповідали про чіткі ієрархії, чіткі задачі, чіткі обов’язки. Що там ще може бути чітким і статичним? У наш час доступності інформації та миттєвості змін усе менше передбачуваного та чіткого, усе більше комплексного та невизначеного. Прикро спостерігати, як багато організацій дотепер живуть в ілюзії передбачуваності та тримаються за застарілі неповороткі «вертикальні» системи управління. Дмитро Ярмак Змінюється все, і способи працювати разом не є виключенням. Якщо зробити невеликий екскурс в історію, то пів століття тому більшість західних організацій використовували функціональний підхід: співробітники оперували в певному відділі, утворювали команди з виробництва, фінансів, продажів, маркетингу тощо. Згодом організації почали експериментувати з матричною та мережевою структурами. І ось еволюція організацій в цифрову епоху привела до появи нової філософії, моделі та парадигми – «команди команд». Це не те саме, що з'єднання команд. Мова йде про мережу або екосистему команд, які комунікують і співпрацюють між собою, мають спільну мету та зливаються в однорідну одиницю. Термін «команда команд» набув особливої популярності після того, як у 2015 році відставний генерал армії США Стенлі Маккрістал опублікував книгу «Команди команд: нові правила взаємодії для складного світу». Він визначав «команду команд», як велику команду, що зуміла набути рис гнучкості та маневреності, які характерні для малих команд. Побудова команди команд Не хочу лякати, але якщо створити високоефективну команду складно, то створити високоефективну команду команд набагато складніше. А створити високоефективну команду команд у реальності віддаленої роботи – це взагалі надскладний виклик. Психологічна безпека команди Які ж чинники потрібно врахувати для створення команди команд? Те, що є важливим для створення високоефективної команди, є ще більш важливим для команди команд. Найголовніший чинник – це психологічна безпека. Принаймні таких висновків дійшли автори дослідження «Проєкт "Арістотель"», у якому аналізували роботу 180 команд компанії Google впродовж двох років. Цікаво, що тривалий час автори дослідження не могли знайти фактори, які впливають на ефективність команд, тому що дивилися на вершину айсберга – те, що можна побачити і до чого можна доторкнутися. Лише згодом вони виявили, що чинник психологічної безпеки є набагато важливішим за всі інші (надійність, структурованість і чіткість, сенс, вплив). Там, де є психологічна безпека, члени команди впевнені, що ніхто не буде висміювати їх за помилки, незручні запитання чи «не дуже розумні» пропозиції. Довіра – основа команди Довіра – це основа ефективної та згуртованої команди. Що значить довіряти один одному? Це відкрито обговорювати ідеї та проблеми. Це впевненість членів команди в тому, що дії колег диктують добрі наміри, тому не треба боятися та захищатися. Члени команди не повинні чекати від своїх колег удару в спину. Або, як влучно сказано в книзі Патріка Ленсеоні «П’ять вад у роботі команди»: Довіра – це усвідомлення того, що якщо колеги вас критикують, то роблять це для вашого блага. Загалом члени команди не мають боятися демонструвати власну вразливість, тобто слабкість, відсутність якихось навичок, проблеми спілкування, помилки, прохання про допомогу. Тому що люди, які не наважуються висловити свою думку або лякаються реакції на неї, ніколи не відчують себе повноцінними учасниками проєкту та не стануть «горіти» спільною метою. Як створити мережу довіри в команді команд Неможливо створити відчуття єдності, коли слова і дії розходяться. Лідер повинен показувати власним прикладом, що всі команди в одній лодці. Коли одна команда каже про другу, що вона «знову налажала» чи «від неї багато проблем», у лідера може виникнути бажання стати на бік команди, поспівчувати, може, навіть пожартувати і показати, що ви «свій» і розумієте, про що каже команда. Але таким чином ви ріжете ниті зв’язку між командами. Натомість попросіть обидві команди проговорити, що, як їм здається, не працює, як це можна полагодити. І, можливо, будьте модератором на цій зустрічі. Також гарним стартом для встановлення довіри буде, якщо лідер особисто зустрічатиме нових співробітників у компанії. Лідери створюють культуру своїми діями, а не словами. CEO однієї данської компанії з 2 тис. співробітників кожен тиждень має пів години, щоб зустріти в онлайні нових людей з різних куточків світу, познайомитися, відповісти на запитання. Це та дія, яка говорить більше, ніж тисяча слів, що компанія справді цінує людей, а не «ресурси» і що саме люди є фундаментом теперішнього та майбутнього успіху. Та навіть така проста річ, як звернення до колег за ім’ям, сильно сприяє довірі. Так працює наш мозок – якщо до людини звертаються за ім’ям, то рівень небезпеки і тривожності знижується. А для того щоб звернутися за ім’ям, треба докласти зусиль і запам'ятати його. Дмитро Ярмак Чи завжди лідери це роблять? У мене був цікавий випадок, коли я познайомився з новим підлеглим і він сказав, що хотів би, щоб його радше називали іншим (другим) ім’ям, ніж тим, яке записали в системі. Класно було бачити його невловиму вдячність щоразу, коли я називав його на ім’я, яке не було написано на його бейджику. Я запам’ятав ім’я, оскільки вважав це дуже важливим. Окрема розмова в часи віддаленої роботи – це організація дистанційної взаємодії. Згадайте ваші останні онлайн-зустрічі: чи демонстрували ви щире зацікавлення, уважно слухали та ставили запитання? Чи включаєте ви камеру та бачите обличчя співрозмовників? Особисто знаю одну молоду команду, яка за півтора року ніколи не бачила половину своїх колег. Також проводив тренінг, на якому людина вперше побачила, як виглядає її колега після року співпраці. Це нонсенс. Про яку довіру тоді може йти мова? Спільна мета для всіх У команд має бути спільна мета. Вони повинні дивитись в одному напрямку. Без цього команди не відчуватимуть цінність бути разом. Часто очікують, що коли називають робочу групу командою, то вона магічним чином нею і стане. Але не все так просто. Група людей – це незалежні особистості, які в процесі спільної роботи переслідують власні інтереси. А щоб стати командою, групам потрібні і спільна ціль, і потреба одна в одній. Водночас однієї мети недостатньо, щоб об’єднати різні команди. Ще має бути усвідомлення загальної картини. Те, що у книзі «Команда команд: нові правила взаємодії для складного світу» називається «спільною свідомістю», яка дозволяє кожному краще зрозуміти свою частину стосовно цілого. Таке цілісне уявлення про взаємодії між складовими частинами організації є фактично макроверсією мети. Тренінг Дмитра Ярмака Тому варто забути про фразу «дізнаєшся в разі потреби». Навпаки, члени команд і самі команди мають знати не лише свій ізольований шматочок робіт у пазлі, а загальний широкий контекст. Організація не має виглядати для них «чорною скринькою». Треба налагоджувати внутрішні комунікації та вільне поширення інформації, щоб усі були в курсі подій і мали розуміння всієї системи. Взаємодія – максимізація можливостей, щоб команди зустрічалися якомога частіше Якщо ви хочете створити найкращу команду команд, то члени команд мають спілкувалися та взаємодіяти між собою. До того ж не тільки щодо робочих справ. Більше соціальних взаємодій – це і спільне відвідування спортивних клубів, і риболовля, і походи в гори, і бігання марафонів, і гра у футбол, покер тощо. Мало хто знає, що Стів Джобс брав участь у проєктуванні будівлі головного офісу студії Pixar. Він прагнув створити простір, який надихатиме співробітників, змусить їх частіше зустрічатися, зміцнюватиме зв’язки та сприятиме спілкуванню. Тому пропонував ідею створення однієї пари туалетів – через природну потребу люди вимушені були б збиратися в холі та як мінімум бачити одне одного. Головний офіс Pixar Зрештою в будівлі зробили чотири вбиральні, але є кафе, ігрова зона, кінозали, конференц-зали тощо. Усе це дозволяє людям з різних відділів якомога більше бачити колег. Невипадково в офісах Google, Facebook та інших компаній у Кремнієвій долині офіси відкритого типу. Це допомагає різним командам взаємодіяти в єдиному просторі. Лідерство нового типу: не «чемпіон», а «лідер служіння» Управління командою команд вимагає радикальної зміни уяви про те, хто такий лідер. Чи готова ваша організація до «дебосінга», тобто розмиття класичної ролі всесильного керівника з одночасною децентралізацією управлінських повноважень? Одноосібний командно-адміністративний мікроменеджмент і ретельний контроль за членами команди – це минуле. Треба дозволяти кожному члену команд бути «лідером» залежно від обставин. Щоб члени команд самі думали, самі оцінювали ситуацію зі своєї позиції, самі приймали рішення, одним словом, мали розумну автономію. Така децентралізація дозволяє краще адаптуватися до змін, хаосу та несподіваних обставин. Як каже в книзі «Компанії майбутнього» Фредерик Лалу щодо бірюзової парадигми, працівників не наділяють повноваженнями з чиєїсь доброї волі, а розширення прав і можливостей закладене в самій тканині організації, її структурах, процесах і методах. Людям не треба боротися за владу – вони просто її мають. Що ж тоді залишається робити лідеру? Бути ментором, наставником, допомагати командам або членам команд, формувати та підтримувати екосистему команд з певною культурою, відповідати за цілісність. Таким чином, побудова успішної команди команд (незалежно від того, говоримо ми про бізнес, уряд, некомерційну організацію чи спортивний клуб) – це історія про створення «живого організму», де всі частини органічно працюють разом, і якому для зростання та розвитку потрібен певний тип середовища. На мій погляд, сьогодні будь-яка організація повинна хоча б розглянути можливість впровадження певної версії моделі «команди команд». Тим паче існують декілька моделей і безліч прикладів впровадження команди команд. Наприклад, компанія Spotify створила таке поняття, як «трайб» (з англ. – плем’я), коли в організаційній структурі утворюються групи кросфункціональних команд, що працюють над одним продуктом чи сервісом. Є моделі SAFe, Scrum@Scale, Less Huge, які пропонують детальні кроки, з чого почати. І залежно від контексту організації деякі з цих моделей або їхні елементи будуть корисними для початку створення команди команд. Спробуйте створити команду команд. Це буде команда, яка вражатиме своїми спритними та кмітливими діями, своєю адаптивністю до мінливого середовища.

No items found.