Марія Добік

Будь-яку стратегію реалізують люди, тому на першому місці в мене завжди пошук хороших спеціалістів, їх розвиток і мотивація. Такі ж орієнтири та цілі мають бути у професійного HR-менеджера. Я помітила таку закономірність: тандем керівник – HR-менеджер працює добре лише тоді, коли налагоджена правильна комунікація та керівники чітко розуміють, за що відповідають HR-менеджери. Я сформувала чотири правила, дотримання яких створює чіткі і правильні відносини керівництва з HR-відділом: HR-менеджер й керівництво обговорюють і чітко прописують взаємні очікування. HR-менеджер – це професіонал у сфері управління людьми, та окрім індивідуального підходу до співробітників він орієнтується на цифри та показники бізнесу. Цінності та місія HR-менеджера й керівництва збігаються. HR-менеджер – це не універсальний спеціаліст з усіх можливих питань. Здається, все досить просто, але часто «золоті правила» залишаються лише на папері. Я знаю топменеджерів, які впевнені, що описані нижче завдання – виключно робота HR-менеджера. У результаті марні очікування та нерозуміння з обох сторін. Розповім про помилки, що руйнують злагоджену роботу HR-відділу, усієї команди та керівництва. HR-стратегію не повинен прописувати HR-менеджер Це типова бізнес-помилка, яку ми зустрічаємо під час проведення HR-аудиту в компаніях. З розробкою HR-стратегії не впорається цілий HR-відділ. Це спільне завдання та робота топменеджменту й HR. Якщо коротко, у нас вона виглядає так: Аналіз ситуації, виявлення проблем і слабких ділянок HRM. Визначення пріоритетів, які чітко корелюють із цілями бізнесу. Без абстракцій. Формування цілей і завдань, знову ж таки без абстракцій. Щоб оцінити результат, його потрібно виміряти – більше big data, менше красивих слів. Що залишається за HR-спеціалістами? Забезпечувати технологічну та консультаційну частину. Але ключові рішення приймає керівництво. Менеджери все одно повинні працювати з командою Під час проведення консалтингового аудиту в одній компанії ми дізналися, що керівництво шукало HR-менеджера із ціллю віддати йому всю метушню з персоналом, а ось керівники «нарешті» зосередяться на своїх завданнях. Але робота з працівниками – стратегічно важливе завдання керівника відділу. Він спілкується зі своїми співробітниками кожного дня, контролює, мотивує, говорить про помилки. Саме від керівника залежить робоча атмосфера у відділі. HR-менеджер не зробить замість нього цю роботу за жодних умов. Що залишається за HR-спеціалістами? Технологічні рішення завдань управління, серед яких: підбір персоналу (за відсутності менеджера з підбору персоналу), адаптація (та частина, яка універсальна для всіх працівників), розробка мотиваційних карт, вибір чи розробка програми навчання (останні два завдання у зв’язці з іншими спеціалістами). Самостійно HR-менеджер не будує систему мотивації і втримання персоналу Мотивація і втримання – класичні завдання HRM, але для якісного результату та успіху HR-менеджер повинен цим займатися разом з іншими лінійними менеджерами та топменеджерами. Їм разом потрібно розглядати проблеми та нюанси кожного відділу. Інакше в результаті ви отримуєте не ефективну систему мотивації, а суцільну формальність, яка згодиться лише для звіту. Що залишається за HR-спеціалістами? Вибір технологій і методик, часткова розробка програм мотивації і втримання, забезпечення комунікації. У нашій компанії HR-менеджер пояснює, як усе це працює, доносить інформацію до лінійних менеджерів і команди. А потім аналізує результати й пропонує, що і як виправити. Проте безпосередньо реалізовувати програму в першу чергу керівництву та лінійним менеджерам. HR-менеджер не створить HR-бренд компанії Маленьке уточнення: не створить самостійно, силами HR-відділу. Ні, не створить, навіть якщо дати йому дуже багато часу. Тому що HR-бренд – це не бренд, який створюють HR-менеджери.Його розвиток – завдання HR-менеджерів, маркетологів, лінійних менеджерів і топменеджменту. У HR-менеджерів просто немає потрібних компетенцій для такої роботи. Навіть відділ маркетингу самостійно не вирішить це питання, тому розробка бренду роботодавця – це перевірка для всієї компанії: як підрозділи можуть співпрацювати, чи вміють взагалі. HR-менеджер не вирішить усіх проблем з підбором персоналу Підбір персоналу традиційно вважають завданням HR-відділу. Але уявіть: у компанії один HR-менеджер, який розробляє та реалізує кадрову політику, допомагає адаптуватися новачкам, вирішує конфлікти, проводить оцінку й атестацію персоналу і так далі, приходить на роботу зранку і дізнається, що операційний директор компанії звільняється. Потрібно терміново шукати спеціаліста, а це в середньому кілька місяців і більше. Процеси руйнуються, запущені процеси уповільнюються, а HR-менеджер шукає вам фахівця. Тут варто добре подумати: ви точно хочете, щоб HR-менеджер займався рекрутингом? Чи варто розмежувати ці ключові завдання. Завжди можна найняти менеджера з підбору чи просто звернутися до компанії, яка з гарантією вам одноразово знайде спеціаліста. Не варто шукати універсального солдата на всі завдання, ризикуєте не дочекатися урожаю у вигляді прибутку. HR-менеджер не позбавить компанію від додаткових витрат на роботу з персоналом Повертаємось до HR-аудиту в компанії на нашій практиці. Компанія знайшла «універсального» HR-менеджера, щоб усі HR-витрати звести до його заробітної плати. Адже він універсал, мусить впоратись і з підбором, і з навчанням, і з оцінкою, і з усім іншим. Так не буває, на жаль. Якщо спеціаліст кваліфікований, то в змозі налагодити ці ділянки роботи, зробити їх ефективнішими – і потрібен він саме для цього. Але звести HR-бюджет до нуля чи близько до нього все ж таки не вдасться. За деякі напрями – наприклад, за підбір він візьметься як виконавець, на інших виступить як координатор. Десь знадобляться підрядники, і витрати можуть навіть збільшитися: на підбір, навчання, оцінку – якщо вам потрібні методики, працювати з якими має право лише сертифікований спеціаліст. Неможливо бути експертом і чудовим виконавцем водночас: результати будуть нерівними, і тоді під питанням опиняється професійність HR-менеджера, його ефективність. Навіть досвідчений HR-менеджер не зробить роботу з персоналом ідеальною По-перше, робота з персоналом залежить не лише від менеджера з персоналу. Це здається зрозумілим з описаного вище, відповідальність з ним ділять лінійні менеджери та керівництво компанії. По-друге, досвід HR-менеджера, якщо він повністю задовольняє керівництво, не гарантує роботу без помилок. HRM стає технологічнішим, у сферу увірвалися big data й інші технології, які допомагають відійти від гуманітарних наук у напрямку точності та передбачуваності. Але робота з людьми потребувала та потребує нешаблонних рішень, а людський фактор – справжній сюрприз, тому помилки будуть. Головне – швидко на них реагувати та виправляти. З HR-менеджером діють такі ж правила, що й з іншими фахівцями: його досвід не потрібно зводити в абсолют, 100% попадання майже ніколи не буває, так само як і немає ідентичних ситуацій і завдань. Ми робимо ставку на спільну компетентність спеціаліста, схожість його бачення з баченням керівництва і на потенціал: чи готовий менеджер розвиватися, отримувати та використовувати свої знання, чи вміє вчитися. Це найважливіше. Ось і виходить сім ейчарських «ні», розуміння яких в бізнес-процесах приводить до точного «так» у підсумку. Важливо розмежовувати зони відповідальності команди, але не забувати про їхню синхронізацію в багатьох завданнях. HR-аудит – дуже важливий і складний процес. За відсутності HR-відділу радимо звернутися до професіоналів хоча б за консультацією. Це зберігає час, ресурси і зменшує плинність кадрів.

Марія Добік

Вважаєте, що HR-менеджер повинен підбирати персонал? Ось помилки, які заважають вашій компанії рости