Марина Мельник

В период, когда бизнес переживает серьезную турбулентность или находится на вынужденной паузе, есть пространство, чтобы пересмотреть подходы и практики. Многие крупные компании, имея широкий портфель проектов, распыляются и не умеют выбирать ключевой проект для реализации. В результате все они делаются «на троечку», команда выгорает, бюджеты и сроки срываются. Даже потенциально крутой проект может прогореть, если процессы внутри компании не отлажены. И, к сожалению, такие ситуации больше о повседневности, чем о редких случаях. Марина Мельник Ко мне обратилась Елена Асланова, директор проектного офиса ООО «Омега», частью которого является Varus – сеть продуктовых магазинов. На примере этого кейса покажу, как внедрение традиционных IT-практик позволяет успешно реализовывать проекты в других сферах. Что было в начале работы с Varus? Вот вызовы, с которыми столкнулась компания: параллельно работали над множеством проектов; не было выделенных команд для работы над определенными проектами; затягивались сроки и постоянно изменялся или разрастался объем работы; люди теряли фокус на проектных задачах и постоянно предпочитали операционные. Это не исключительные вызовы конкретной компании. Это классическая картина, с которой я сталкиваюсь, сотрудничая с крупными украинскими компаниями и не только в розничной торговле. Проекты затягиваются, выходят за пределы бюджета, сотрудники выгорают и увольняются, а цели не выполняются. Для решения этих проблем мы решили внедрить в традиционный ритейловый бизнес гибкие практики, более распространенные в IT – Agile (Scrum, Kanban, SAFe). Что сделали для Varus? Обучение Agile-практикам топ-менеджеров Varus мы разделили на два дня. День 1. Agile и Scrum: вертолетный взгляд. Мы работали над такими вопросами: Почему Agile, а не классика? Принципы и ценности. Особенности внутрикомандного взаимодействия. Роли, артефакты и события в Scrum. Работа с клиентом. Сбор требований. День 2. Agile-планирование и разработка. Гибкая планировка или планировка Agile. Техники оценки Agile-проектов. Release и Sprint планирования. Метрика производительности команды. Работа нескольких команд. Планирование взаимодействия. Результат тренинга Мы составили портфель всех проектов компании: для каждого проекта сформировали краткое описание; определили критерии важности: возврат инвестиций, скорость реализации, узнаваемость; участники оценили проекты по критериям важности – выставили приоритеты; приоритеты были завизированы руководством; определили количество приоритетных проектов, которые можно реализовать одновременно; составили краткий список проектов, взятых на реализацию. В результате мы выбрали три проекта с самым большим приоритетом, в том числе Varus To Go. Это означает, что фокус сместился в его сторону: первоочередное распределение ресурсов, больше свободы в принятии решений менеджером. Поэтапная реализация проекта Теоретически реализация проекта состояла из анализа и определения требований, их дальнейшего выполнения, тестирования, оценки результата, пересмотра нынешних требований и их дополнения, если это необходимо. Менеджер проекта Юлия Пилипенко адаптировала все это к проекту и на практике с командой сделала следующее: Составили план поэтапной реализации: первая часть – подготовка к открытию пилотного объекта (три месяца) и вторая – тиражирование формата с созданием формат-бука по этому проекту (десять месяцев): разработали критерии приемки каждого этапа; организовали прозрачную отчетность всех этапов проекта; полученные результаты вывели на доску сгорания в понятной форме. Внедрили Agile-практики в реализацию каждого этапа проекта: еженедельные статус-встречи с командой верхнего уровня и ежедневные встречи с исполнителями задач; быстрое реагирование на временные отклонения; еженедельный риск-менеджмент – анализировать факторы негативного влияния на проект и предотвращать их. Как результат: команда не чувствовала напряжения и неопределенности. Это помогло удерживать постоянно высокую мотивацию сотрудников, позволило легко внедрять изменения и управлять проектом (временем, бюджетом, командой), лучше отслеживать качество результата. Проект реализовали в два этапа, как мы сказали выше. Открытие пилотного объекта произошло за три месяца, а на втором этапе было открыто еще два объекта. В обоих случаях привлекли разное количество работников/подрядчиков. Самое главное: проект был реализован в рамках бюджета с допустимыми отклонениями, заложенными в рисках. Agile-практики Почему такой IT-прием, как Agile-практики, сработал в ритейл-бизнесе? В действительности все просто. Scrum (Скрам), один из Agile-подходов, – гибкая методология, позволяющая наладить процессы в любой сфере, о чем говорит даже Джефф Сазер, ее основатель. Конечно, сначала Скрам предназначался для IT, а точнее – для создания программного обеспечения. Но автор методологии настаивает, что это отличное решение для любого направления: ритейл, производство, строительство, образование и так далее. Такой прием – отличный способ наладить процессы внутри компании любой величины, что приведет к достижению поставленных целей.

Марина Мельник

Agile-практики нужны не только в IT: как они помогают в розничной торговле