Олег Свирский – автор контента на сайте

По практикам OKR (Objectives and Key Results – Цели и ключевые результаты) работают с целями в Google, Intel, LinkedIn и Twitter. Кажется, что с этим инструментом любая компания будет развиваться быстрее и эффективнее. О том, что это такое и как его внедрять, написано много. А вот о провалах традиционно стесняются говорить. Ошибки в OKR, о которых эта статья, типичны для многих компаний. Мы в Matic, совершили их все, поэтому, надеюсь, наш выстраданный опыт поможет вам не наступать на уже известные грабли. OKR или KPI – в чем разница Обе системы помогают улучшать ключевые метрики бизнеса – через измерение и оценку эффективности. По KPI (ключевые показатели производительности) оценивают успешность текущей деятельности. KPI, как правило, неизменны и фокусируются на показателях «здоровья бизнеса». OKR же дают более широкую картину: где мы сейчас, куда хотим попасть, что будем делать для этого, насколько успешны в достижении намеченных целей. Отличия KPI от OKR: KPI измеряет успешность какого-то процесса в промежуток времени. Улучшить КРI – хорошая отправная точка для OKR. KPI – это ключевые метрики для вашего бизнеса, как правило, универсальные и понятные каждому департаменту: доходность с клиента (LTV), конверсии, продажи. OKR могут быть более специфичными конкретно для вашего департамента. Из чего состоят ОКR Цели (objectives) – куда нужно идти, чего вы хотите достичь. Ключевой результат (key results) – как поймете, что вы уже там. Инициативы (initiative) – что будете делать, чтобы попасть в цель. Как выглядят OKR у нас Как продакт-менеджер, я отвечаю за CRM-систему – инструмент, с помощью которого наши агенты продают страховки. Менеджмент компании ставит глобальную цель: например, увеличить продажи в этом квартале. Соответственно, задача «продакта» – подумать, как продукт, над которым он работает, поможет компании достичь цели. Чем эффективнее организована работа агентов, тем больше каждый агент может обработать лидов (потенциальных клиентов) и продать больше страховок. Значит, моя ключевая цель – это увеличить эффективность агентов. Как я буду знать о том, что агенты работают эффективнее? По ключевым результатам (key result). Пример key result для нашей CRM-системы: Увеличить конверсию при работе с каждым конкретным лидом от Х% до У%. Достичь n количества лидов, которые может обработать агент за день. Продукт должен удовлетворять потребности агентов: быть достаточно надежным, быстрым и не заставлять агентов делать лишнюю работу. Для измерения удовлетворенности продуктом мы используем NPS (индекс потребительской лояльности, показывающий, насколько пользователь доволен продуктом). Соответственно, key result – увеличить NPS на Х%. Покрыть ключевые действия агентов автоматическими письмами, чтобы сэкономить время. Базовое значение – составляем на начало периода – какой показатель по определенной метрике именно сейчас. Цель – сколько мы хотим достичь к концу квартала. Текущее значение, которое будем мерить с определенной частотой. Например, в Matic мы проверяем OKR каждые две недели. Для этого мы, например, запускаем автоматические рассылки, интегрируемся с новой телефонией, внедряем предзаполнение полей. Выглядит достаточно просто, верно? Но, как всегда, дьявол кроется в деталях. 8 типичных ошибок в OKR и как их исправить 1. Отказаться от внедрения Первая ошибка – отказываться от внедрения OKR, если не получилось сразу. OKR – не самая простая система, поэтому успешный переход удался нам не с первого раза. Наша первая попытка внедрить OKR снизу отдельными командами провалилась. Тяжело поставить цели и отследить прогресс, если у каждой команды свой формат. Потом попробовали внедрить сверху от отдельного топ-менеджера для своего департамента. И тоже безуспешно. Зачем делать то, что никто больше не использует? В третий раз инициативу двигали основатели компании, когда пришли и сказали: «Компания будет работать по OKR». Руководство составило цели для компании и для себя, показало, как работает вся система. Далее команды учились на этом руководстве, допускли ошибки, но продолжали «есть кактус» и улучшать процесс и результаты. Сейчас весь goals management (управление целями) на OKR. Что делать: Масштабные изменения проще внедрять, если процесс поддерживается на высшем уровне. Подготовьте теоретическую базу: инструкции, примеры, шаблоны. Попрактикуйтесь в формате воркшопа. Если не получается перейти на OKR сразу – делайте «разбор полетов», повторяйте, находите и убирайте препятствия. Выгоды от внедрения перевешивают неудобства и боль от изменений. 2. Подгонять ключевые результаты под инициативы Эту ошибку совершают очень просто: исходя из roadmap (графического изображения целей, действий и результатов), мы знаем, чем будем заниматься. Поэтому сразу планируем, что будем делать. И только потом задумываемся – а на что же это будет влиять? Получается, сначала придумали действия, а потом стали думать, для чего это нужно. Что делать: Сначала определите цель – куда вы хотите прийти. Затем – какие метрики хотите увеличить, как будете измерять эффективность. В конце – что будете делать (инициативы), чтобы выбранные метрики выросли. Не нужно привязываться к инициативам, их может быть много. Думайте о том, какую метрику хотите улучшить. 3. Не согласовывать OKR команд и департаментов Изначально каждая команда в Matic ставила себе цели без точного понимания того, как их задача влияет на цели других. Например, одна из команд изменяла продукт для конечного потребителя, а моя команда сфокусировалась на ускорении работы CRM-системы. Изменения первой команды влияли и на CRM, но без правильной коммуникации мы это не учли. Нам пришлось на ходу менять приоритеты, чтобы разблокировать работу других команд. Что делать: Проверяйте, есть ли зависимость между вашими целями и другими командами. Убедитесь, что другие ключевые стороны (стейкхолдеры) поддерживают вас и учли зависимость в своих целях. Выделяйте от 2 до 5 топ-инициатив на уровне компании. Поддержка этих инициатив всеми департаментами – обязательное условие успеха. 4. Не фокусироваться Отсутствие фокуса – еще одна частая ошибка. Как это сначала выглядело у нас: каждый сотрудник ставил себе по 3 цели, а к ним по 5–6 ключевых результатов. Затем команды ставили дополнительные отдельные цели. В итоге получалось по 25 целей и никто не понимал, кто чем занимается, на что это все влияет. Что делать: Мы пришли к такой формуле: 2–3 цели компании; 1–2 цели департамента; 1 цель на уровне отдела. Для каждой цели мы планируем до 3–5 ключевых результатов, а количество инициатив может варьироваться, потому что нужно проверять, что сработает, а что – нет. 5. Оценивать результат: «выполнено/не выполнено» Формат оценки ключевого результата «1/0» или «выполнено/не выполнено» иногда допустим. Например, если это инфраструктурные изменения или какие-то юридические и регуляторные вопросы, подписание нового контракта, которые необходимо просто сделать, можно оценить результат в виде «сделано» или «не сделано». Но при этом лучшие практики говорят, что этого делать не стоит. Как в таком случае оценить промежуточные результаты? Как измерить влияние этого показателя на другие цели или ключевые метрики бизнеса? Что делать: Описывайте ключевые результаты в показателях, которые можно измерить. Если отсутствует четкая метрика, Google рекомендует использовать шкалу от 0 до 1 с делениями или же прогресс в процентах. Но, повторюсь, лучше измерять влияние на ключевые метрики. 6. Выбирать неправильные метрики Что значит «неправильные»? Когда продакт-менеджер выбирает в качестве ключевых результатов метрику, на которую влияют не зависящие от него факторы. Например, я могу поставить целью увеличить конверсию при продаже. Но в то же время мы подключили нового партнера, не успели нанять персонал и нас «завалило» лидами. Соответственно, уровень конверсии просел, потому что агенты старались обработать как можно больше лидов в целом, качество обработки каждого лида снизилось. Другой пример. Я поставил себе цель увеличить скорость контакта нашего агента с потенциальным клиентом. И каждый месяц показатель прыгал, условно, от 25 до 10 минут: вроде сократился до 10 минут, а потом снова вернулся на 25. В чем дело? Опять же в количестве лидов и количестве работающих агентов. Компания наняла новых агентов, они обрабатывают больше звонков, скорость контакта меняется. В обоих случаях в качестве ключевого результата я выбрал метрику, на которую могут повлиять не только мои инициативы, но и другие факторы. Что делать: Формулируйте именно те метрики, на которые вы влияете наибольшим образом,которые исключают воздействие инициатив со стороны других департаментов. 7. Пропускать отслеживания В одном из кварталов случилось так, что цели поставили, ключевые результаты обозначили – и все, работа с OKR на этом закончилась. Результаты считали изредка, о проверках вспомнили только под конец квартала. Или, вообще, работали над инициативами, не связанными с OKR. Логично, что результаты оказались грустными. Что делать: Отслеживать показатели регулярно (не реже одного раза в две недели) потому что только так OKR будет выполнять свою функцию «координат» и подсказывать, приближаемся мы к цели или отдаляемся от нее. Лучше всего установить для отслеживаний конкретные дни недели и не пропускать их. Для этого мы настроили уведомления на email и в Slack. Гибкость важнее процедур. Поэтому, если реальность изменилась и у компании новый приоритет – смело пересматривайте OKR. Хотя такой случай – скорее форс-мажор. Если приоритеты приходится менять чаще, чем раз в год, для компании, скорее всего, OKR изначально сформулированы неверно. Либо же вы в турбулентном режиме стартапа на ранней стадии развития. 8. Ставить слишком легкие или нереальные цели Для OKR выполнение всех целей на уровне 60% считается хорошим показателем. Когда цель удалось выполнить на все 100% – значит, она не была достаточно амбициозной. Если цель нереальная или ее возможно выполнить только процентов на 20, это сильно демотивирует команду. Зачем планировать и стараться, раз все равно ничего не получится? Что делать: Цель должна быть одновременно амбициозной и достижимой. Возможно, задача выглядит недостижимой за квартал, но за год, в принципе, это было бы реально. Цели на грани выполнимого стимулируют команду выкладываться больше. Полезные ссылки John Doerr – Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs – книга от создателя фреймворка OKR, которую рекомендуют Билл Гейтс, Рид Хоффман, Ал Гор и другие топ-менеджеры. Гайд по OKR от Perdoo – полная и структурированная инструкция, как внедрять и улучшать работу с OKR. Atlassian OKR Play – еще одно руководство от Atlassian с церемониями, сроками и примерами. Экспериментируйте, ищите то, что подходит именно под ваши потребности и особенности. Я написал эту статью в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM.

No items found.