Дмитро Салімонов

Навесні 2020 року сталося щось на перший погляд нереальне: одним магічним кліком нашу планету наче вимкнули. І якщо частині бізнесу пощастило перевести роботу в онлайн та звикнути до нових Zoom-реалій, то наша Golden Tile була однією з тих компаній, хто раптом опинився в патовій ситуації. Погодьтесь, складно перевести завод з виробництва керамічної плитки у формат онлайн-конференцій. Ще складніше пояснити кожному з міжнародних партнерів у 43 країнах світу, що продукція не буде вироблена та доставлена вчасно. Тож у березні 2020 року ми з колегами, а також понад 2 тисячі наших працівників мали два виклики. Перший, як у решти світу, – вижити. Другий – зберегти бізнес і команду у кризу. У лютому 2021 року з оптимізмом можу сказати, що ми впорались із обома з них. Ба більше, під час карантину нам вдалось відправити людей додому і зберегти їм не тільки робочі місця, а й 75% зарплати. Нижче детальніше розповім, які сім уроків для себе та команди я вивчив за цей рік. Правило 1. Зберігати спокій Як на особистому рівні, так і в команді. Паніка – це прямий шлях до хибних рішень. Кожне з яких саме по собі може бути не критичним. Але коли вони накопичуються, то перетворюються на велику проблему. Не важливо, чим ви займаєтесь і де знаходитесь – зберігайте спокій. Зробіть серію глибоких вдихів, зосередьтеся, зрештою, повидаляйте старі файли на комп'ютері, але не дозволяйте емоціям керувати собою. Ще на початку карантину в березні минулого року ми зібрали всю нашу команду й пояснили, що попереду деякий період складних часів, але наша компанія працює над тим, щоб для кожного працівника умови життя не змінились. Потім ми написали персональні листи всім нашим ключовим партнерам. Зібрали членів правління, щоб вони пояснили решті партнерів, що деякий час можуть виникнути фінансові складнощі, але ми задовольнимо всі заявки і виконаємо всі наші зобов’язання. Так нам вдалось погасити першу та найнебезпечнішу хвилю паніки. Отже, висновок із цього правила: спокій – один із стовпів успіху. А спокій капітана передається всій команді. Тому keep calm and follow your way. Правило 2. Відмовитися від думки, що хтось вирішить наші проблеми за нас Це, до речі, одна з рис, властивих українцям. Нам здається, що приїдуть іноземці та реформують наші суди, відремонтують дороги, поприбирають сміття на вулиці, привезуть грошей врешті-решт. Але ні, так не працює. Ніхто не любить халявщиків. І навпаки, тобі радо допоможуть, якщо бачать твої власні зусилля. Golden Tile – українська компанія, яка працює на міжнародному ринку. Коли почався локдаун, ми не чекали допомоги від держави. Просто продовжували працювати, зберігали спокій і шукали вихід із ситуації. Зрештою, в кожному договорі є розділ про форс-мажор, і коронавірус став саме форс-мажором. Без жодних очікувань і вимог ми отримали компенсації в ЄС за невиконані європейською стороною угоди. Ми не просили про це і не будували на цьому свої розрахунки. Але коли це відбулося, то стало приємним – і доречним – бонусом до нашої діяльності. Думаю, із цього правила можна зробити такий висновок. Ви знаєте цю міфічну істоту – Ждуна. Ждун – син патерналізму. Він одразу з’являється, коли хтось намагається перекласти відповідальність за свою долю, за успіхи й особливо провали на когось іншого. Женіть цього Ждуна від себе, не чекайте – дійте. Правило 3. Не боятися попросити про допомогу у скрутній ситуації Здавалося б, цей пункт протилежний попередньому, але ні. Одна справа – просити допомоги. Зовсім інша – будувати лише на цьому свою стратегію. Зазвичай у світі існує багато можливостей, і люди готові ними поділитися – але їм потрібно знати про вашу потребу. І водночас не бійтеся відмов, вони трапляються, і це нормально. Головна відмінність допомоги від патерналізму в тому, що допомога завжди двостороння. Будьте готові стати не лише її отримувачем, але також донором допомоги для інших. Коли під час карантину у нас не вистачало грошей на поточні витрати або зобов’язання перед постачальниками, ми звертались по допомогу до наших партнерів. Наприклад, просили заплатити більшу дебіторську заборгованість або пропонували товар на умовах передоплати. Тому не бійтеся просити допомоги у своїх колег, партнерів і співробітників під час форс-мажору. Люди зазвичай кращі, ніж ми про них думаємо. Правило 4. Відчувати, куди віє вітер Зазвичай події не відбуваються зненацька – їм завжди щось передує. До того, як світ опинився в локдауні, уряди країн місяцями спостерігали за ситуацією в Китаї. Але переважно не зробили з цього висновків. Інший приклад – поява першого айфону у 2007 році. Тоді група розробників Apple навіть приходила до керівництва Nokia – тодішнього лідера кнопкових телефонів – зі своїм концептом смартфону. Але ж світ кнопкових телефонів здавався таким непорушним, а в перших смартфонів було так багато недоліків. Чим закінчилась ця історія, думаю, можна не пояснювати. Спостерігайте за світом довкола вас. Він увесь час змінюється, це його властивість. Аналізуйте ситуацію, і навіть у форматі гри «проживайте» те, що може статися завтра. Зміни – це завжди важко, це завжди виклик. Але за драматизмом поточної ситуації ми маємо бачити перспективу. Правило 5. Бути гнучкими Якщо світ увесь час змінюється – змінюйтеся разом із ним. Гнучке перемагає тверде. Лао-цзи сказав це понад дві з половиною тисячі років тому, і з того часу нічого принципово не змінилося. Бути гнучким важливо у звичному житті, а під час кризи тим паче. Немає сенсу чіплятися за обставини, яких вже не існує, – треба думати про те, як діяти в нових реаліях. Приведу приклад з життя нашої компанії. Ще до пандемії ми підписали великий контракт із міжнародною компанією. За нашим планом, ми мали закінчити всю роботу у квітні, але через карантин і закриті кордони в партнерів не було можливості приїхати до нас. За контрактом ми могли вимагати в них узгоджень онлайн, і, якщо чесно, фінансово нам на той момент цей контракт був дуже потрібен. Але ми вирішили бути більш гнучкими і перенесли реалізацію наших зобов’язань на декілька місяців: з квітня – на листопад. Так, втратили, можливо, дещо фінансово, але зберегли надійного та великого партнера, а тепер вже друга компанії. Тому гнучкість – головний ключ для нестабільних часів. Правило 6. Урізноманітнити діяльність Зверніть увагу на більшість людей зі списку Forbes. Вони займаються декількома справами одночасно. Чому? Бо це збільшує горизонт мислення, дозволяє переносити напрацювання з однієї сфери в іншу. Плюс це не ставить у залежність від одного каналу, одного ринку збуту. Що спільного між такими різними сферами як електрокари, буріння тунелів і освоєння космосу? Ілон Маск, найбагатша і, мабуть, найенергійніша людина нашого часу. У нашій компанії ми зробили акцент на розділ ринків збуту. Поясню, як це спрацювало під час карантину. Коли закрився ринок Польщі, Україна тоді ще працювала і наші продажі не зупинились. Коли пішли на карантин ми, працював ринок Великої Британії і ми продовжили продавати. І так по черзі нам вдавалось балансувати між карантинами різних країн. Якби ми свого часу зробили акцент тільки на продажах в Україні або тільки на продажах у ЄС, то в нас би в момент зупинилось усе, а так ми отримували гроші з різних джерел. Коли ризики диверсифіковані, то немає підсвідомого хвилювання й побоювання втратити все, коли раптом щось піде не так. А спокій, як ми вже казали, це один із стовпів успіху. Правило 7. Цінувати людей і довіряти своїй команді Як би прозаїчно це не звучало, але роботу виконують люди. Між кризами, а тим більше під час них. Криза виявляє кращі людські риси, оскільки перед обличчям спільної загрози побутові розбіжності й егоїзм відходять на другий план. Відбувається внутрішня мобілізація. Наша компанія змогла зберегти роботу кожному працівнику компанії в пандемію. Ба більше, коли ми відправили в березні і квітні людей додому, бо завод не працював, ми все одно продовжили виплачувати їм 75% зарплати. В області ми були чи не єдиними, хто так дбав про своїх працівників. Навіть найсучасніші технології не мають сенсу, якщо не буде людей, які здатні з ними працювати. І навіть після найдраматичнішого падіння справу можна відродити, якщо поруч є ті, хто може і готовий це зробити.

Дмитро Салімонов

Завод у Zoom працювати не може: як зберегти виробництво та команду під час пандемії