Agile-практики нужны не только в IT: как они помогают в розничной торговле

В период, когда бизнес переживает серьезную турбулентность или находится на вынужденной паузе, есть пространство, чтобы пересмотреть подходы и практики.

Многие крупные компании, имея широкий портфель проектов, распыляются и не умеют выбирать ключевой проект для реализации. В результате все они делаются «на троечку», команда выгорает, бюджеты и сроки срываются. Даже потенциально крутой проект может прогореть, если процессы внутри компании не отлажены. И, к сожалению, такие ситуации больше о повседневности, чем о редких случаях.

Ко мне обратилась Елена Асланова, директор проектного офиса ООО «Омега», частью которого является Varus – сеть продуктовых магазинов. На примере этого кейса покажу, как внедрение традиционных IT-практик позволяет успешно реализовывать проекты в других сферах.

Что было в начале работы с Varus?

Вот вызовы, с которыми столкнулась компания:

• параллельно работали над множеством проектов;
• не было выделенных команд для работы над определенными проектами;
• затягивались сроки и постоянно изменялся или разрастался объем работы;
• люди теряли фокус на проектных задачах и постоянно предпочитали операционные.

Это не исключительные вызовы конкретной компании. Это классическая картина, с которой я сталкиваюсь, сотрудничая с крупными украинскими компаниями и не только в розничной торговле. Проекты затягиваются, выходят за пределы бюджета, сотрудники выгорают и увольняются, а цели не выполняются.

Для решения этих проблем мы решили внедрить в традиционный ритейловый бизнес гибкие практики, более распространенные в IT – Agile (Scrum, Kanban, SAFe).

Что сделали для Varus?

Обучение Agile-практикам топ-менеджеров Varus мы разделили на два дня.

День 1. Agile и Scrum: вертолетный взгляд. Мы работали над такими вопросами:

• Почему Agile, а не классика?
• Принципы и ценности.
• Особенности внутрикомандного взаимодействия.
• Роли, артефакты и события в Scrum.
• Работа с клиентом.
• Сбор требований.

День 2. Agile-планирование и разработка.

• Гибкая планировка или планировка Agile.
• Техники оценки Agile-проектов.
• Release и Sprint планирования.
• Метрика производительности команды.
• Работа нескольких команд.
• Планирование взаимодействия.

Результат тренинга

Мы составили портфель всех проектов компании:

• для каждого проекта сформировали краткое описание;
• определили критерии важности: возврат инвестиций, скорость реализации, узнаваемость;
• участники оценили проекты по критериям важности – выставили приоритеты;
• приоритеты были завизированы руководством;
• определили количество приоритетных проектов, которые можно реализовать одновременно;
• составили краткий список проектов, взятых на реализацию.

В результате мы выбрали три проекта с самым большим приоритетом, в том числе Varus To Go. Это означает, что фокус сместился в его сторону: первоочередное распределение ресурсов, больше свободы в принятии решений менеджером.

Поэтапная реализация проекта

Теоретически реализация проекта состояла из анализа и определения требований, их дальнейшего выполнения, тестирования, оценки результата, пересмотра нынешних требований и их дополнения, если это необходимо.

Менеджер проекта Юлия Пилипенко адаптировала все это к проекту и на практике с командой сделала следующее:

1. Составили план поэтапной реализации: первая часть – подготовка к открытию пилотного объекта (три месяца) и вторая – тиражирование формата с созданием формат-бука по этому проекту (десять месяцев):

• разработали критерии приемки каждого этапа;
• организовали прозрачную отчетность всех этапов проекта;
• полученные результаты вывели на доску сгорания в понятной форме.

2. Внедрили Agile-практики в реализацию каждого этапа проекта:

• еженедельные статус-встречи с командой верхнего уровня и ежедневные встречи с исполнителями задач;
• быстрое реагирование на временные отклонения;
• еженедельный риск-менеджмент – анализировать факторы негативного влияния на проект и предотвращать их.

Как результат: команда не чувствовала напряжения и неопределенности. Это помогло удерживать постоянно высокую мотивацию сотрудников, позволило легко внедрять изменения и управлять проектом (временем, бюджетом, командой), лучше отслеживать качество результата.

Проект реализовали в два этапа, как мы сказали выше. Открытие пилотного объекта произошло за три месяца, а на втором этапе было открыто еще два объекта. В обоих случаях привлекли разное количество работников/подрядчиков. Самое главное: проект был реализован в рамках бюджета с допустимыми отклонениями, заложенными в рисках.

Почему такой IT-прием, как Agile-практики, сработал в ритейл-бизнесе?

В действительности все просто. Scrum (Скрам), один из Agile-подходов, – гибкая методология, позволяющая наладить процессы в любой сфере, о чем говорит даже Джефф Сазер, ее основатель.

Конечно, сначала Скрам предназначался для IT, а точнее – для создания программного обеспечения. Но автор методологии настаивает, что это отличное решение для любого направления: ритейл, производство, строительство, образование и так далее. 

Такой прием – отличный способ наладить процессы внутри компании любой величины, что приведет к достижению поставленных целей.