Хотите запутать сотрудников и снизить продуктивность? Пусть у вас будет два руководителя

Если открыть классические книги по менеджменту, в каждой из них можно увидеть повторяющиеся идеи, которые, несмотря ни на что, остаются фундаментальными истинами. Среди них и принцип единоначалия.

Хотите запутать своих сотрудников и прийти к низкой продуктивности — назначьте им несколько руководителей. И пусть люди тратят время не на работу, а на то, чтобы понять, перед кем отчитываться.  

Во всех своих бизнесах я придерживаюсь принципа единоначалия. Но вот во вьетнамском финтех-стартапе нам было мало, что мы экспериментируем с новой страной и играем по новым правилам. Мы подумали: «Наверное, будет круто, если у нас будет два СЕО — один в Украине, второй во Вьетнаме.

Все казалось очень логичным, но привело к не слишком радужным результатам. В итоге мы все равно пришли к тому, что сделали одного СЕО. Только вот цену заплатили за свой эксперимент довольно высокую.

Поделюсь историей, почему у нас вообще появилось два СЕО, какая в этом была магия и почему мы все-таки решили уйти от этой затеи.

Откуда растут ноги

В 2018 году мы с партнерами запустили финтех-бизнес во Вьетнаме. Мы четко понимали, что в новой стране нельзя строить компанию, будучи «на удаленке». Поэтому приняли решение, что обязательно кто-то из нас приедет во Вьетнам, чтобы побыстрее передать знания и объяснить бизнес-модель. И конечно же, контролировать все на месте.

Первым делом мы начали поиск местного CEO, который потом в идеале должен был стать партнером. Прежде всего обратились ко всем знакомым, которые были связаны с Азией или работали там. Начали искать рекомендации, потому что брать человека на такую важную позицию просто по объявлению нельзя, так не делают нигде. Мы вышли на несколько человек, которых рекомендовали и с которыми наши знакомые сотрудничали ранее. 

Мы выбрали опытного финансового менеджера, который запускал один из крупнейших российских платежных сервисов на рынке Вьетнама. То есть у него был опыт не только в финтехе, он еще работал с выходцами из СНГ. И это в комплекте с тем, что ему дали хорошие рекомендации. Мы договорились, что он будет СЕО нашей компании во Вьетнаме с перспективой стать нашим партнером.

Буквально через пару месяцев один из наших действующих партнеров захотел выйти из проекта. На нем замыкались функции управления IT-составляющей бизнеса и управление командой, которая находилась в украинском офисе. Кроме того, именно он управлял и маркетинговым направлением.

Нам пришлось очень быстро искать нового руководителя для этих направлений. Здесь важно понимать, что компания состоит из двух частей: IT и маркетинг находятся в Украине, а весь операционный блок — во Вьетнаме.

Так мы решили разделить руководство процессами в Украине и во Вьетнаме между двумя людьми и назначили два СЕО.

Три задачи каждого руководителя 

1. Обеспечить эффективную работу в своей части (Performance).

Украинский СЕО отвечал за эффективную работу IT и маркетинга и был связующим звеном между двумя странами — Украиной и Вьетнамом. Ему нужно было все время коммуницировать с разными подразделениями на азиатской стороне. А вьетнамский СЕО, в свою очередь, обеспечивал эффективную работу локального офиса.

2. Обеспечить эффективное взаимодействие двух офисов (Connection).

Учитывая, что IT и маркетинг — это очень важные процессы, которые напрямую влияют на работу операционного блока, вьетнамский офис был сильно завязан на эффективной работе украинского офиса. И задачами обоих СЕО была синхронизация работы двух стран.

3. Обеспечить выполнение планов по продажам и доходам.

Фактически обеспечить эффективную работу компании. Эта задача в равной степени ложилась на обоих СЕО.

Мы все время держали руку на пульсе и следили за тем, как работает вьетнамская команда. Наш украинский СЕО в 5 утра присутствовал на планерках вьетнамской команды и каждый день узнавал статус выполнения задач и продвижения к целям.

Что пошло не так

Мы стали обращать внимание на то, что во внутренних чатах руководители начали часто обвинять друг друга в непонимании специфики. Мы поняли, что начала теряться связь (обеспечение которой было одной из трех ключевых задач у обоих) и стали появляться мелкие внутренние конфликты. 

Со временем мы стали получать информацию от команды о том, что оба топ-менеджера не могут договориться между собой и по-разному трактуют приоритеты. В то же время, когда один СЕО говорил, что более важны операционные задачи для обеспечения эффективной работы кол-центра, второй СЕО заверял, что маркетинг и IT сейчас очень загружены и выполняют так называемый технический долг.

Процессы в компании сильно замедлялись. Мы стали тратить время не на развитие, а на то, чтобы примирить двух руководителей.

Несколько раз получалось так, что команда не могла понять, кого ей слушать. Потому что от разных менеджеров могли приходить разные трактовки задачи − и всем приходилось бесконечно уточнять суть и детали.

Нарушенный нами принцип единоначалия привел к тому, что вместо двойной эффективности мы получили конкуренцию и необходимость двойного согласования.

Оглядываясь назад, могу сказать, что наши руководители прошли через 3 стадии работы друг с другом:

1. Когда менеджеры принимали друг друга, учились и разбирались в специфике работы. Стадия продлилась несколько месяцев.
2. Зачатки конкуренции внутри. То есть они между собой пытались определить, за кем останется последнее решение.
3. Открытый конфликт из-за того, что ни один руководитель не хотел уступать.

Мы пробовали примирить ребят, но в итоге устали заниматься «семейной психологией» и решили срочно менять структуру. 

Как работаем сейчас

Мы открыто обсудили ситуацию с обоими СЕО и поняли, что на самом деле передовая находится во Вьетнаме. Они ежедневно общаются с клиентами и понимают их потребности. А украинский офис больше выполняет функцию поддержки. Важно было обновить структуру управления компанией так, чтобы операционные решения принимались во Вьетнаме, а украинский офис обеспечивал как можно более эффективную работу вьетнамского офиса.

В данный момент мы остались с одним СЕО — на вьетнамской стороне.  Его − задача выполнять текущие цели и достигать поставленных KPI компании. В Украине у нас появился операционный директор, который полностью подчиняется вьетнамскому директору.

Такую задачу мы сформулировали на старте операционному директору, которого пришлось взять в компанию для реализации обновленной структуры.

5 важных выводов из этого антикейса

1. Выберите одного руководителя.

В компании должен быть единый центр принятия решений —один менеджер, который отвечает за результат. Ему могут помогать, но возможность единоличного решения — это важно, чтобы быстро двигаться к цели.

2. Сократите деструктивную конкуренцию.

Даже если вы формально договоритесь, что оба СЕО находятся на одном уровне, в итоге конкуренция между двумя руководителями неизбежна. Договориться не получится — всегда будет кто-то один, кто довлеет и влияет на решение другого. Это будет непрозрачная схема.

3. Разграничьте передовую и бэк-офис

Важно очень четко определить, кто выполняет функцию работы на передовой, а кто выполняет поддерживающие задачи. Потребности передовой всегда должны быть в приоритете.

4. Вам действительно нужен офис в другой стране?

Надо четко понимать, зачем вы делаете офисы в разных странах. Если эту функцию невозможно реализовать на местном уровне, то это может иметь смысл. В противном случае лучше реализовывать все под одной крышей и в одной стране.

5. Всегда признавайте ошибки (и делайте над ними работу).

Не надо бояться признаться себе в том, что вы приняли неправильное решение и движетесь в неверном направлении. Чем раньше вы это осознаете и начнете действовать, тем быстрее измените ситуацию. Осознание — первый шаг к исправлению.

Хотите больше инсайтов из мира финтех-бизнеса? Подписывайтесь на мой ТГ-канал, там еще больше кейсов.