Как создать из очень разных людей сильную команду: 2 принципа и 1 инструмент

Владимир Артеменко – финансист, предприниматель с двадцатилетним опытом и основатель финтех-стартапа F-HUB. 

В 2012 году он возглавил проект с многомиллионными активами, большим портфелем клиентов и 400 сотрудниками. Вместе с шестью руководителями – людьми из разных поколений и корпоративных культур, с разным опытом, образованием и характером – ему предстояло воплотить амбициозные планы владельцев бизнеса. 

Как новому руководителю объединить их и стать вместе с ними одной командой? В своем блоге Владимир рассказывает, как он решил эту задачу и в результате увеличил активы и масштаб бизнеса в разы. 

Проблема: вместо выполнения плана и достижения общей цели руководители пекутся о своих интересах

Я пришел в компанию с многоступенчатой управленческой лестницей для топ-менеджеров. Она часто встречается в бизнесе, иногда в неофициальном виде. И у нее есть одно негативное последствие — «игра престолов». Топ-менеджеры тратят все свои силы не на то, чтобы добиться бизнес-результатов, а на то, чтобы отстоять свои интересы: заработать повышение, расширить полномочия, увеличить бюджет на свои проекты и так далее.

Они начинают конкурировать между собой за лояльность, признание и тому подобное, и вместо команды, которая вместе работает на результат, у вас в компании – конфликты, явные и тайные коалиции, сплетни. 

Решить эту проблему мне помогли два принципа:

• равенства; 
• общей цели и справедливости. 

Первый принцип: все равны

Что сделать, чтобы решить проблему такой расфокусировки и конкуренции? Первым делом я изменил оргструктуру компании: теперь все топ-менеджеры в моем подчинении располагались на одной ступени – стали равными по правам и уровню ответственности.

Пример. Когда я уезжал в командировку или отпуск, топ-менеджеры заменяли меня по очереди. Это было обязательно для руководителей всех направлений, даже главный бухгалтер периодически исполнял обязанности председателя правления. 

Дальше я распространил принцип равенства на процессы и общение с  командой. Как лидер топ-менеджеров я стал придерживаться таких правил: 

• одинаково признавал профессионализм каждого; 
• одинаково подчеркивал важность зоны ответственности каждого; 
• одинаково ожидал от каждого результата и развития; 
• одинаково справедливо оплачивал труд каждого топ-менеджера. 

Когда топы поняли и приняли то, что среди них нет более или менее важных, они стали взаимодействовать эффективнее. И почти все из них перенесли такую же модель на свои команды. 

Второй принцип: общая цель и справедливость

Когда топ-менеджеры стали равными, появилась новая задача — помочь им в достижении амбициозных целей бизнеса. 

Как сделать амбициозную цель достижимой? Нужно, чтобы она стала общей для всех. Чтобы вместо «это  слишком сложно» каждый из команды говорил «я хочу добиться этого», «вместе мы сможем». 

• Общий план  

Даже самый амбициозный план можно выполнить, если команда посчитает его достижимым. Для этого она должна участвовать в планировании и распределении ресурсов – времени, денег и так далее. 

После внедрения этой части принципа наши топ-менеджеры стали полноценно участвовать в распределении ресурсов, определении текущих и стратегических целей, их корректировке. Да, намеченный план был амбициозен, но команда поверила в то, что его можно выполнить, потому что участвовала в его создании. 

• Мотивация 

Когда все в команде уже считали, что могут достичь целей бизнеса, нужно было, чтобы они еще и хотели это делать. Решением стала система мотивации. 

Доход каждого топ-менеджера, как принято, состоял из двух частей – постоянной и переменной. Но поскольку все члены топ-команды теперь были равными, каждый топ-менеджер стал получать справедливо равный уровень текущего дохода (не просто одинаковый, а справедливо равный, потому что люди работают с разной нагрузкой, по-разному достигают KPI и так далее), а по результатам выполнения годового плана – одинаковую значительную сумму годовой премии.

На практике мне помог один инструмент, о котором я расскажу ниже. 

Инструмент взаимной поддержки 

Что-то в работе нам продолжало мешать. Нужно было разрушить «стены» между подразделениями, чтобы каждая команда понимала, что их успехи напрямую зависят от успехов коллег. Помог инструмент взаимной поддержки. На примере ниже покажу, что я имею в виду. 

Пример. С доходами директоров корпоративного и розничного бизнеса все понятно: их заработок зависит только от их результативности – объемов продаж. А вот остальные члены топ-команды стали зарабатывать столько же, сколько директор худшего из бизнесов. Так от клиентских подразделений стал зависеть заработок всех.

В результате на совещаниях и встречах топы стали «включаться»: спрашивать у руководителей обоих клиентских бизнесов: 

– Что мы можем сделать, чтобы вы больше продавали? 

– Какими должны быть продукты и процессы, за которые мы отвечаем? 

– Когда это нужно сделать? 

Я использовал эти два главных принципа при создании команды и в управлении бизнесом. Они повлияли на уровень доверия: топ-менеджеры стали легче договариваться и эффективнее достигать общих целей бизнеса. Как результат – благодаря команде бизнес вырос в разы.  

Давайте продолжим эту тему. Сейчас она стала еще актуальнее, ведь многие перешли на удаленную работу и то, насколько эффективно взаимодействуют руководители и их подразделения, стало очень важным. Это взаимодействие теперь куда больше, чем раньше, зависит от того, являются ли они слаженной и мотивированной командой. 

Пишите свои вопросы в комментариях или личных сообщениях. С радостью отвечу и поделюсь опытом.

Поговорить с Владимиром об эффективных командах