«Лидер не должен все делать сам»: как построить сильную команду: 5 техник для руководителей

 Мы наблюдаем стремительный переход в управлении и лидерстве от «власти над» к «власти вместе». От авторитарных и иерархических структур – к демократичным, плоским, более гибким и командоориентированным моделям. 

Тенденция к гибкости

Методы управления стали меняться в начале 21-го века. Причина – активное развитие технологий, глобализация и цифровизация. Сыграло роль и повышение сложности и количества интеллектуальных задач в бизнесе. Тенденция развивалась и достигла пика в прошлом году. Тогда большинству компаний пришлось становиться гибкими и быстро меняться.

По данным Harvard Business Review, время которое люди совместно работают над проектами и активностями, выросло на 50% процентов с начала 2000-х годов. Во многих компаниях люди проводят в общении и взаимодействии с коллегами по рабочим задачам до 80% времени.

Сейчас многие бизнесы представляют собой сети проектных команд – часто временных. А с развитием интернет-технологий тренд на частичную и удаленная работу стал развиваться в разы активнее. Для лидеров бизнеса это превратилось в вызов.

Лидер нового поколения

Любая команда чувствует себя спокойно, решительно и уверенно рядом с таким же лидером – сильным, спокойным, собранным, который умеет управлять собой и своим состоянием.

Если руководитель не в ресурсе – растерян или в сомнениях, если он не понимает, куда ведет команду, – бизнес рано или поздно сойдет с дистанции.

Лидер должен не столько делать работу сам, сколько создавать и поддерживать условия для здоровой и эффективной работы всей команды. Поэтому главные функции лидера следующие:

• поддержка;
• объединение;
• направление;
• вдохновление и подпитка энергией.

Для этого он сам должен быть наполнен, заряжен, собран и целеустремлен.

Лидер – это Wi-Fi для команды. Ее настроение и состояние во многом зависят от «сигналов», которые он раздает.

Лидер – основная точка опоры для команды. А его влияние в десять раз превосходит значимость любого другого фактора. Поэтому для лидера важно самому быть тем изменением, которое он хочет видеть в людях и мире.

Влияние лидера основывается на двух составляющих: 

1. Личные качества, харизма, его «софт» и «нутро»
2. Заинтересованность и забота о других

Поэтому лидеру важно, с одной стороны, развивать, усиливать и «углублять» самого себя. А с другой – развивать социальные навыки и способность служить и помогать другим. 

Техника «Палец на себя»

Первым шагом для формирования лидера нового образца может послужить практика «Палец на себя». Для начала ответьте себе на такие вопросы: 

• Чем я сейчас мешаю команде? Что во мне не позволяет достигать целей?
• Каким я должен стать, чтобы команда начала достигать результатов?
• Что я должен сделать с собой? Что во мне должно измениться?

Ключевой принцип развития социальных навыков и связей – это отношение к человеку как к человеку. А не как к функции, проблеме или ресурсу.

Это важная внутренняя настройка, от которой зависит успешность коммуникации и отношений. Если я вижу, что в каждом есть талант, по-настоящему вижу в человеке красоту – даже жесткая критика не будет разрушительной.

Вспомните из какого внутреннего настроя вы обычно общаетесь со своей командой? Видите ли вы в них в первую очередь людей, с которыми вы делаете общее дело? Настроены ли вы на открытый диалог и хотите ли по-настоящему договориться?

Техника «Слушание»

Если говорить про практики, то одним из самых эффективных инструментов влияния на людей является «слушание». Из всех коммуникативных навыков я бы назвал самыми полезными умения слушать и задавать вопросы.

Часто человеку достаточно просто «в кого-то» высказаться, «об кого-то» подумать, после чего он легко находит решение. Задача лидера внимательно выслушать, поддержать и помочь коллеге найти ответ. Указания не способствуют развитию самостоятельности и ответственности в человеке, а только угнетают их.

В работе со слушанием отслеживайте такие моменты:

• Какую долю времени говорю я, а какую – команда или партнер?
• Слушаю ли я из намерения понять позицию другого человека?
• Как часто я даю конкретные решения?
• На сколько я позволяю и помогаю человеку найти решения самостоятельно?

«Лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе», – Стивен Кови.

Техника «Поиск талантов»

Этот метод поможет раскрыть потенциал людей, повысить их вовлеченность и улучшить с ними отношения. 

Вам нужно фокусироваться и искать в людях что-то отличительное, выдающееся и уникальное. Посмотрите, в чем они по-настоящему круты и какие у них сильные стороны. Этот «квест» длинною в пару недель поможет обнаружить много нового и положительного. Вы узнаете что-то про людей в команде, а сам фокус внимания улучшит отношения и атмосферу.

Например, вы можете обнаружить, что замкнутый, прямолинейный и не слишком обходительный сотрудник Николай гениально расставляет приоритеты и отсекает лишнее в работе. Он умеет тактично, но твердо говорить «нет» и предлагать при этом несколько альтернативных вариантов решений. Николай в 100% случаях вкладывается в сроки, всегда держит в курсе любых изменений по его проектам, не ставит лишних встреч и не приглашает на них людей без надобности. Он умеет четко ставить задачи и конструктивно и доносит свою позицию.

Такая практика превращает вашу позицию в развивающую и партнерскую. При этом она простая и надежная.

Хорошо и то, что такое упражнение поможет наладить отношения со сложными людьми, которые сейчас могут забирать у вас энергию.

Техника «Обратная связь»

Часто слышу в командах: «Меня не ценят! Всем без разницы, что я делаю!»

Человек – существо социальное. Ему очень важна поддержка и мнение других. Если их не давать, он будет страдать, переживать и представлять все не в лучшем цвете. Чтобы этого не случилось, давайте людям ясную и четкую обратную связь, хвалите и отмечайте их конкретные заслуги.

Есть простая, но часто неправильно применяемая формула:

1. Сказать о конкретном факте поведения или проявления человека.
2. Сказать, что вы в отношении этого почувствовали, какие эмоции испытали.
3. Сказать, как действие человека повлияло на дело или результат, на команду и на компанию в целом.

Пример. «Когда ты отставил все другие дела и сконцентрировался на подготовке коммерческого предложения для клиента в течение дня, меня это очень порадовало и заставило испытывать гордость. В результате мы получили этого клиента. Он выбрал наше предложение, которое оказалось самым быстрым и качественным. Это отличный пример для команды, как нужно делать свою работу».

Формула применима как относительно положительной обратной связи, так и относительно развивающей.

Но не забывайте делать это постоянно. Без обратной связи люди «чахнут, страдают» и теряют интерес к работе. Умение хвалить и благодарить – это один из секретов людей, которые легко находят общий язык и налаживают отношения с кем угодно.

Техника «Банды»

Важной особенностью успешных лидеров является навык объединять людей в самостоятельные и самодостаточные рабочие «банды». Суть в том, чтобы создать небольшой партизанский отряд – от 3 до 5 человек – по какой-либо теме или вопросу, который будет самостоятельно, без прямого вовлечения и руководства лидера, его развивать.

Это позволит сэкономить время и усилия. А еще избавит проект от «узкого горлышка» – замыкания решений на одном человеке – чаще всего себе. Поможет развивать в людях самостоятельность и ответственность. Хороший лидер нацелен исключительно на сплочение людей друг с другом.

Для эффективного делегирования – как конкретным людям, так и подобным рабочим «бандам» – рекомендую использовать такой алгоритм:

• Описать контекст и важность задачи.
• Рассказать конечный результат, который вы хотели бы получить.
• Сверить, как человек понимает задачу.
• Спросить, готов ли человек взяться и что ему для этого необходимо.
• Спросить, какие у него есть страхи, сомнения, опасения.
• Уточнить, какая помощь с вашей стороны необходима.
• Спросить, какими и когда будут последующие шаги.
  

Например, ваша речь может быть такой:

«Коллеги, мы продолжаем активно расти, и нам нужны новые люди в команду. В ближайшее полгода планируем вырасти на 100 человек. Еще на 200 – в течение последующих шести месяцев. Чтобы наша компания была привлекательной для новых сотрудников и для поддержания духа нашей текущей команды нам нужно проработать ценностное предложение и стратегию бренда. На выходе должен быть документ, с 5–7 рекомендациями по улучшению клиентского опыта. 

Вторая часть – это стратегия для привлечения новых кандидатов. Ее цель – увеличить количество заявок от кандидатов в два раза: до двух тысяч людей в квартал.

Что скажешь? Какие вопросы в связи с проектом у тебя возникли? Что беспокоит или вызывает опасения? Какую помощь ты ожидаешь с моей стороны? Какими видишь следующие шаги?»

Такой подход позволяет сотруднику спокойно оценить и «принять»задачу. Он сознательно берет на себя ответственность при этом ощущает человечность и заботу с вашей стороны.

Доверие команды

И последний, но важный момент. Лидер как самый значимый член команды сильно влияет на формирование или разрушение доверия и сплоченности в команде.

Доверие в команде может формироваться на опыте, а может – на уязвимости. Хороший, вдохновляющий лидер не старается выглядеть безупречным. Он легко и открыто готов говорить о своих слабостях, ошибках и переживаниях. Тем самым он демонстрирует пример открытости, искренности и доверия в команде.

Сила лидера не в том, чтобы знать, уметь и делать все лучше всех, а в том, чтобы сплачивать людей для достижения общих целей. Лидер раскрывает и развивает лучшее в каждом из них.