Мы потеряли $150 тыс. на продукте: честно делимся провалами, на которых стоит поучиться

Все люди и компании совершают ошибки. Нашему агентству уже 14 лет, большинство операционных управляющих и партнеров работают от 5 до 14 лет – при этом странно было бы говорить, что за все это время никто из нас не ошибался.

Как говорил Артем в недавней передаче про Netpeak на YouTube-канале Big Money у Евгения Черняка, первые четыре года нашего существования вообще были, по сути, потрачены в никуда.

Кейсы достижений – это отлично, но опыт ошибок бывает гораздо интереснее. С его помощью можно учиться работать со своим «комплексом отличника» и болезненным перфекционизмом.

В общем, расскажу  маленькую личную историю, из которой могут для себя сделать полезные выводы руководители и продакт-менеджеры.

Ошибка первая. Страх повторения негативного опыта 

В чем суть. Получив негативный опыт в решении той или иной задачи (много лет назад), мы боимся попробовать сделать еще один подход. То есть мы говорим: «3 года назад мы это провалили, давайте больше не будем».

Почему это происходит. Не хочется дважды наступать на одни и те же грабли.

Но почему так все же не нужно делать. За время, прошедшее с момента неудачного опыта, изменилось многое: микро- и макроокружение, конкуренты и их стратегии, потребности клиентов, наш собственный уровень экспертизы, рынок в итоге. Даже магнитные полюса Земли немного сдвинулись от прошлых значений. А значит, именно сейчас сделав то же самое, но с новым опытом, можно прийти к положительному результату.

Как нужно исправляться. Проанализировать, что именно и зачем мы хотим сделать, текущую ситуацию, возможности и ограничения и, безусловно, учесть ошибки прошлого и результат их анализа. При этом сама по себе «неудачная попытка» не должна останавливать на пути к цели. Найти «10 тысяч способов, которые не будут работать» – это часть большого пути к любой большой цели.

Уже несколько лет мы пытаемся внедрить корпоративную централизованную телефонию в работу менеджеров. Мы перепробовали все: от банального «заставить звонить с корпоративного номера» до установки приложения на телефон, через которое надо было бы звонить.

Каждый раз есть реальная причина, почему новая инициатива с телефонами не работает. Очевидно, что регламенты могут не выполнять, а приложение не работает без интернета, поэтому приходится звонить по личному номеру.

На 2020 год у меня было стойкое желание окончательно забыть про идею и оставить все как есть, пока наши друзья из Ringostat вместе с одним из мобильных операторов не показали технологию, которая будет достигать наших целей возможностями обычной SIM-карты. Мы купили всем телефоны, SIM-карты, рассказали, что и как делать. Я верил до последнего, что это будет последним шагом на пути к достижению цели, пока случайно в разговоре с одним из менеджеров не услышал фразы о том, что он вообще-то собирается отдать телефон родителям, потому что ему неудобно ходить на работу с двумя телефонами.

Мы входим в третий год существования этой идеи с теми же мыслями, что и год назад. Но в этот раз есть разница: у нас уже есть техническое решение, которое покрывает 50% задачи, осталось лишь его правильно применить, автоматизировать и проверить результат. Так что уверен, что дело осталось за малым. 2021 год станет годом внедрения этой инициативы.

Ошибка вторая. Мы идеально все подготовим, а потом уже будем узнавать – нужно ли это рынку

В чем суть. Мы всегда считали, что сначала нужно разработать концепт и идеально отшлифовать услугу. Потом найти правильных людей, которые эту услугу будут вести и продавать. И только после всего этого сделать лендинг, разработать маркетинговую стратегию и начать реализовывать этот продукт. В итоге даже создание новой услуги или небольшая инициатива превращается в невероятных размеров бизнес-процесс либо просто стопорится тем, что вечно нет людей. 

Почему это происходит. Стремление к излишнему перфекционизму и изначально некорректная последовательность процесса.

Почему так не нужно делать. Мы столкнулись с серией ситуаций, когда инвестировали уйму времени, сил и денег в разработку идеи и понимали, что рынку она не нужна. Или рынок не готов за нее платить столько, сколько мы ожидали.

Как нужно исправляться. Нужно начать «с другого конца». Мы больше не делаем много предварительной работы, а начинаем с того, что звоним текущим и потенциальным клиентам либо делаем простой лендинг и спрашиваем: «Смотрите, что у нас есть. Вам это интересно?».

Или просто даже пишем пост в фейсбуке. Мой прошлый пост о запуске кредитования для бизнеса в рамках PPC-услуг – из этой оперы. (Пока что никто из клиентов не начал с нами работать по такой модели, но взамен мы получили side-эффект: ряд украинских деловых СМИ написали об этой новости.)

Далее мы сразу же задаем самый важный вопрос: «Сколько вы готовы заплатить за это прямо сейчас?» Или делаем форму оплаты и смотрим реакцию. Ведь разработчик услуги может предполагать зарабатывать на ней миллионы, а клиент в реальности готов заплатить только 100 долларов. Это распространенная ситуация на самых разных рынках.

Предыдущие два абзаца выглядят очень просто: раз – и пришел к этим выводам. Расскажу грустную историю, которая за этим красивым текстом стоит. 

Как мы потеряли сотни тысяч долларов на одном продукте 

В 2015 году мы в рамках услуги SEO 2.0 разработали унифицированные действия по увеличению продаж. Это было множество отдельных скриптов с различным функционалом, которые программисты устанавливали на клиентские сайты. Например, с их помощью можно было работать с bounce rate (показатель отказов. – Прим. ред.), брошенными корзинами. Нам показалось, что раз это дает ценность клиенту, это можно продать. Но скрипты не продашь.

Это стало отправной точкой, чтобы сделать продукт из набора скриптов. Выделили сотрудников из агентской команды и наняли дополнительных людей, чтобы создание продукта шло быстрее. Продукт мы улучшали где-то полтора года, потратив на тот момент более $150 тыс. собственных средств.

Продукт не продавался, но мы, конечно, ничего для этого и не делали. Несколько раз мы хотели закрыть его, но каждый раз перед нами возникало другое когнитивное искажение, страх невосполнимых потерь, которое затмевало глаза. В итоге мы вложили еще денег, чтобы нанять руководителя продукта, главной целью которого было либо продать продукт, либо закрыть его.

Короче говоря, руководитель продукта выполнил цель по продажам на определенную сумму, но продукт мы все равно с тяжелым сердцем закрыли, так как стало понятно, что для его масштабирования при текущих показателях продаж понадобятся совсем другие деньги.

Главный урок, который я тогда вынес – это то, что последствия жалости, не позволяющей закрыть неприбыльное направление, гораздо хуже, чем страх необходимости принять волевое решение здесь и сейчас.

По сути, то, о чем я здесь пишу, можно рассматривать как один из множества примеров когнитивных искажений, которые мешают развивать бизнес.

Очень круто о таких искажениях написано в книге «Думай медленно, решай быстро» психолога Даниэля Канемана, который получил Нобелевскую премию по экономике. (Еще раз акцентирую: психолог получил престижную премию по экономике! Тем книга и интересна.)

Источник: Facebook Дмитрия Пискарева.