Перешли на самоуправление и увеличили прибыль в 3 раза: вот принципы, на которых мы строим работу

Недавно стало выходить много книг про так называемое «бирюзовое управление» – компании без начальников. Мы в компании Mindbox решили попробовать реализовать эти идеи.

Внедрять принципы «бирюзы» в Mindbox мы начали в 2016 году. В этом блоге я расскажу, в каких подходах и идеях мы разочаровались и что пошло не так у нас.

Почему у других компаний не получается

Отдельные принципы «бирюзы» мы пробовали внедрять и до того, как официально начали строить «бирюзовую» компанию – пытались уменьшить потери с помощью бережливого производства и сделать компанию гибче. Все получалось, но при масштабировании и увеличении количества сотрудников все начинало сбоить. Что же было не так? Эта история постоянно скатывалась в три не самых благоприятных сценария.

• Первый – включалась слишком жесткая бюрократия.
• Второй сценарий – все работали автономно, но плохо и медленно. Мы понимали, что в некоторых моментах компания стала неконкурентоспособной на рынке.
• Третий сценарий – появлялся лидер,  по правилам которого все работает. Казалось бы, это неплохо – ведь правила правильные. Проблема лишь в том, что это недолговечно – если убрать из уравнения лидера хотя бы на время, все процессы сыпались.

Нас не устраивал ни один из этих сценариев и мы начали искать решение, которое склеило бы все воедино. Этим решением для нас стала культура. Культура, где добровольно делятся автономией, где общее воспринимается как свое и где с готовностью принимают перемены.

Три принципа, на которых мы строили культуру

• Польза – тут зашито два компонента: прозрачность и порядочность. Сама польза в компании вполне измерима – в деньгах: в прибыли и выручке компании. При этом сам по себе заработок не стоит во главе угла и нет цели заработать любой ценой. Логика скорее в другом: мы полезны клиентам, порядочно с ними работаем и помогаем им продавать больше, поэтому они и платят нам каждый месяц. Чтобы принцип порядочности работал не только в отношениях компания – клиент, но и в отношениях с сотрудниками и между сотрудниками, нужно чтобы компания была максимально прозрачной. Тогда просто не получится быть непорядочным — всё же на виду.
• Самоуправление – самостоятельность и автономность проявляется в том, что сотрудник может ставить себе задачи сам, но при этом у каждого члена команды есть право вето на любое решение, которое его касается. Если предложение занесено в карточку на доске и никто не наложил на него вето, то оно уходит в реализацию. Это же, кстати, касается назначения себе зарплат и увеличения бюджета на отдельные позиции – если никто не наложил вето, то карточка с предложением уходит в бухгалтерию и оплачивается.
• Эволюция – это когда и компания, и ее сотрудники находятся в постоянном развитии. Тут стояло две задачи – организовать процесс изменений для компании и поддерживать сотрудников в их стремлении к саморазвитию. Благодаря предсказуемости и обсуждению всех новшеств изменения не только стали проходить регулярно и «бескровно», но их стали предлагать сами сотрудники. В плане саморазвития мы поддерживаем сотрудников, финансируя выбранные ими курсы и программы.

Какие были трудности

• Отсутствие менеджеров – утопия. Мы верили, что в «бирюзовой» организации можно обойтись без менеджеров и контроля процессов. Но по мере масштабирования и прихода в компанию новых людей выяснилось, что к автономии готовы не все – нужен какой-то коучинг и где-то даже контроль. Тут же оказалось, что люди привыкли к автономии и не хотели кем-то управлять, ведь можно было заработать больше, работая руками. В итоге пришлось выделить менеджмент в отдельный фронт работ, за который мы теперь платим отдельно.
• Автономия требует автономных ресурсов. Еще одной ошибкой было дать автономию, но не дать ресурсов. В одиночку можно сделать очень мало. Чтобы команды были автономными, нужно дать им автономные ресурсы — денежные и человеческие.
• Автономная разработка приводит к хаосу в технической инфраструктуре. В разработке беда пришла откуда не ждали — мы не учли, что если команды разработчиков работают автономно, а продукты у них тесно связаны, то «помирить» планы команд между собой может быть трудно. В итоге пришлось забрать у команд часть автономии.
• Заработок не всех специалистов можно привязать к выполнению задач. В начале пути мы верили, что у каждого человека есть задачи, за которые мы будем ему платить. Но так работает не всегда: задачи бывают очень разными по объему и в некоторых профессиях (например, в разработке) хоть как-то спрогнозировать затраты по времени сложно и на долгих периодах мотивация от оценки приводит к выгоранию классных специалистов. В итоге в разработке мы положились на адекватность самооценки зарплат коллективом.
• Резкое изменение рентабельности – ошибка. В какой-то момент мы столкнулись с болезнью роста – мы очень быстро стали более прибыльными, и не все участники команд были к этому готовы и смогли быстро перестроиться на новые объемы.

Что мы получили в итоге

Несмотря на ошибки, можно сказать, что у нас все получилось: с 2016 года по общей выручке мы выросли в три раза, а по выручке на человека – примерно в два раза.

«Бирюзовую» организацию нельзя построить раз и навсегда – это постоянный процесс, и мы его продолжаем и сейчас. Но мы начали весь этот путь не зря: мы получили доверие, сильных и результативных игроков в команде, комфортную созидательную атмосферу, автономность и инициативность, а также – ради чего все это и затевалось – кратный рост выручки при снижающемся контроле акционеров за операционкой.