Сэкономили половину бюджета и нашли новых клиентов в разгар кризиса. Вот что мы сделали

В качестве эпиграфа — анекдот. 

Встречаются два консультанта:
— Что-то у меня продажи упали, что ни делаю — не идут. Не могу понять, что делать?
— Могу проконсультировать.
— Проконсультировать и я могу. А вот что делать?»

Падение украинской экономики, которое началось до карантина и ускорилось, когда его ввели, повергло многих предпринимателей в уныние и какую-то обреченность. Общаясь с ними, часто слышу фразы вроде «а что я могу сделать, у всех падение», «надо пережить сложные времена, сократить персонал (срезать зарплаты)» и прочие стандартные решения в стиле «рубить косты». 

Не буду говорить набившие оскомину прописные истины вроде «кризис = возможность», а предлагаю поговорить о том, какие решения помогают нашим клиентам расти, на примере одного кейса. 

Уверен, что многие из тех, кто читает этот текст, проходили тренинги, читали литературу и статьи на тему продаж и какие-то рекомендации даже внедряли в жизнь, только это не всегда работает, правда? Или не дает ожидаемого эффекта, или требует каких-то запредельных затрат.

Почему? Да потому что практически любая бизнес-проблема — это комплексная штука. Нельзя подправить продажи, просто внедрив CRM или написав новые скрипты продажникам. 

Поэтому отвечать на вопрос «Почему не растут продажи, прибыль, личный доход собственника?» нужно вдумчиво, поэтапно. 

Уникальность

Не существует универсальных решений. У каждого случая собственные причины, люди, принятые решения или компромиссы. Они-то и привели к этому результату.

Но есть и хорошая новость: другие решения, люди и причины могут привести ваш бизнес и к вау-результатам. Нужно только понять какие. Здесь поможет диагностика, желательно компетентная и от практиков.

Третья сторона

Вам нравится ваш стол? Офис (если, конечно, сейчас это еще не обеденный стол где-то на кухне)? А вывеска или логотип? Скорее всего, вы уже давно не задумываетесь над этим, они стали частью привычного для вас фона бизнеса.

А для клиентов, особенно новых, тугая дверь или плохая навигация к точке выдачи могут быть главным барьером к покупке, а значит, вашим продажам, валовому доходу и прибыли. Вот почему в случае с оценкой состояния As Is лучше воспользоваться аутсорсингом. И да, не старайтесь вкладывать в них свою картину мира. Лучше послушайте, что они обнаружат самостоятельно.

Точка А

Чтобы говорить о росте, нужно определить точку «0», или отправную точку развития продаж. Это значит честно ответить самим себе, какие мы есть сейчас, в каких цифрах это выражается. Зафиксировать продажи, затраты, средний чек и их количество.

Метрик должно быть немного, они должны прямо влиять на финансовый результат вашей компании в конкретный момент времени. А значит, это не про лайки или количество подписчиков на канале. Это про деньги.

Дальше начнется рутинный процесс «улучшения» каждой из метрик. Но сначала нужно визуализировать точку Б. Чтобы четко представлять себе результат вашей стратегии, тактики и операционной деятельности. Не в формате «улучшаем то, что есть». А в формате «что нужно сделать, чтобы получилось вот так». 

Точка Б

Ближе всего к ней вы были в момент открытия своего бизнеса, стартапа или запуска продукта. Но с течением времени фокус сместился на текущие задачи и проблемы. И вы по аналогии с известной шуткой про то, в каком стиле начинался ремонт и каким в итоге получился, добрались пока только в точку А.

Мы называем это видением — максимально ярким и эмоциональным ощущением от вашего бренда завтра, через год, два, пять. Каким вы видите его, какие у вас клиенты, куда они приходят и что говорят о вас, разворачивая упаковку? Представили? Зафиксируйте.

А давайте посчитаем

Когда вы честно ответите на вопрос «Сколько стоит изменить все?», то, скорее всего, поймете, что даже Х2 по продажам не покроет затраты бюджета развития. Что, оказывается, все дело в марже, продуктологии, логистике и еще многих факторах, которые стоит проработать, чтобы финансовая модель вашего бизнеса была профицитной. То есть попросту приносила вам доход, в идеале — операционный и накопительный.

А если у вас нет финмодели, то вы, скорее всего, в вопросе «Почему не растут продажи?» еще находитесь на начальной стадии. Когда не до конца понимаете, что дело не в продажах. Точнее, не только в них. И, просто увеличивая вал, вы сильно рискуете.

Пессимисты и оптимисты

Бизнес — это всегда риски, а риски нужно страховать. В отношении устойчивости финансовой модели вашего бизнеса мы советуем применять такой подход: оптимисты в затратах, пессимисты в продажах. То есть, формируя бюджет развития и затратную часть «фикс» и «флекс», лучше рассчитывать на максимум, пусть в реальности и получится сэкономить.

А в отношении продаж, наоборот, нужно понимать, что понадобится какое-то время, особенно для продукта с ценой не 200 грн, чтобы раскачать отдел продаж.

Действуйте

Вы сформировали план, понимаете, какие новые задачи стоят перед командой, кого ей может не хватать. Пришло время действовать. Однако, в отличие от предыдущего опыта, поделитесь своим видением с командой.

Формализуйте цели, планы по продажам, поэтапные графики задач, напишите «человекопонятные» инструкции для новых и старых сотрудников отдела продаж и развития.

Заразите их своей уверенностью в будущем и стройте конкурентный бизнес, который так нужен этой стране и нам, вашим клиентам.

Как такой подход работает на практике, предлагаю посмотреть на кейсе компании, торгующей поддонами. Да, это не высокотехнологический бизнес или крутая корпорация. Но все же. 

Пейзаж «перед битвой»

Компания (2 собственных и 7 партнерских производственных мощностей) требовала стабильности заказов и наращивания объемов отгрузок. Стратегически — за год прохождения сертификации EPAL с последующим выходом на внешние рынки.

В ходе аудита мы столкнулись с такими обстоятельствами ведения бизнеса: 

• нет систематизации и автоматизации работы с клиентами (большая часть из которых системные и постоянные); 
• нечеткое ценообразование и отсутствие финансового моделирования; 
• нет проактивной модели продаж и, собственно, команды с четкими планами, KPI и инструментами их достижения; 
• бренда нет, слабая узнаваемость у потенциальных и существующих клиентов, устаревшая реклама.

Задачи, которые поставил собственник:

• увеличить объем продаж в пределах имеющихся производственных и логистических мощностей (1,5*Х было идеально, по мнению собственника);
• привлечь системных покупателей путем создания двух отдельных b2b-воронок с различными чеками; 
• создать и вывести на рынок бренд, который мог бы войти в топ-3 на рынке столицы, а со временем и национального масштаба; 
• запустить новый офис продаж, включая обучение и сопровождение первых продаж и выполнение плановых показателей финмодели; 
• решить сопутствующие и операционные задачи управления проектом (контроль и рост маржинальности, среднего чека и так далее).

Предлагаемые решения были согласованы клиентом в формате «под ключ» — мы вошли в состав менеджеров проекта, в качестве операционного и HR-директора. За клиентом оставались согласования и право вето по ключевым вопросам, своевременное финансирование бюджета развития и экспертные консультации по продукту и ценообразованию. 

Сложности, с которыми столкнулись, — скепсис и противодействие старой команды, саботаж некоторых процессов.

За 2,5 месяца реализации проекта мы сделали вот что: 

• Полностью «упаковали» новый бренд — логотип, сайт, айдентика, оформление соцсетей, рабочих документов (прайса, коммерческих предложений, типичного письма). 
• Наладили управление органической выдачей в интернете (системы Google My Business, справочники, контекстная реклама и продвижение в соцсетях).
• Написали и согласовали учебно-методические материалы и корпоративные стандарты продаж и позиционирования компании. 
• Написали вакансии, разработали и адаптировали системы мотивации. 
• Провели две волны собеседований и стажировку команды.
• Полностью автоматизировали и систематизировали коммуникации, связанные с продажами (запись звонков и переписки, ведение CRM, ориентация на плановые показатели). 
• Обучили и аттестовали команду по новым стандартам.
• Начали продавать, вышли на системных покупателей.
• Поработали с «холодной» и устаревшей базой. 
• Выполнили план, скорректировали стратегию.

Что важно учитывать, когда делаешь подобные проекты

• Первые покупатели вашего продукта — ваши менеджеры. Поэтому, как ни странно, симбиоз маркетинга и кадрового менеджмента в этом проекте проявился удивительно сильно. Отдельно мы сделали вывод о необходимости безусловной автономности новых подразделений развития и продаж, если владелец хочет достичь вау-результатов в первые месяцы работы.
• Прослеживается положительное органическое влияние всех маркетинговых активностей нового бренда на бизнес в целом (увеличивается количество обращений и продажи в старых воронках).
• Нанимая консультантов, даже готовых делать «под ключ», вы должны понимать, что ваше участие в процессах является ключевым. Управлять и использовать наработанные системы и команды придется вам как владельцу. Поэтому готовьтесь к достаточно глубокому погружению в операционные вопросы управления процессом развития.

Результаты

• 52% бюджета развития мы сэкономили.
• Завели 420 новых карточек клиентов в CRM за два месяца с начала проекта.
• 83% плана новых продаж выполнили уже на второй месяц проекта (фактически можно было получить 2Х в продажах, заказов в третий месяц хватало, но тут уже сработал фактор мощности производства).

Отнеситесь к своему бизнесу как к стартапу, посмотрите свежим взглядом на то, что и как вы делаете, для кого, насколько эффективно. Смотрите на проблему комплексно: финасы → маркетинг → рабочие процессы → персонал, не бойтесь изменений, а планируйте и управляйте ими.