Когда строишь сервисный или продуктовый бизнес, человеческий капитал – движущая энергия его развития. Невозможно построить сильную компанию без сильных людей в команде. Вот почему я ставлю акцент на вопросах прозрачности карьерного и профессионального роста для сотрудников.
В статье я поделюсь кейсами того, как мы работаем с индивидуальными планами развития сотрудников в моих компаниях, кто участвует в этом процессе, какие шишки были набиты и почему OKR – самая оптимальная структура для работы с карьерными и профессиональными целями.
Начну с предисловия о том, почему мы вообще решили внедрять индивидуальные планы развития (road map, или карьерные карты).
Сотрудники хотят пересмотра. И если в компании нет соответствующего процесса, то большинство людей не пойдут к своему руководителю просить повышения, а просто уйдут в другую компанию. К сожалению, я был неопытен и потерял много сильных людей, прежде чем осознал важность этого процесса.
Около десяти лет назад, на заре своего пути в бизнесе, я имел неосторожность не уделить должное внимание пересмотрам в компании. И, конечно же, столкнулся с массовым уходом сильных ребят. Даже не потому, что мы не хотели повышать им зарплату. Мы просто не следили за своевременностью этого дела. В далеком 2011 году у нас даже не было как таковых руководителей отделов, и все вопросы зарплат я держал в своих руках, а следить за этим времени не было. Вот и получил то, на что шел.
Если у вас нет пересмотра, есть два варианта развития ситуации:
Оба варианта для бизнеса абсолютно не здоровые!
После очередного такого ухода я решил провести работу над ошибками. А именно:
В результате систематизации этого процесса мы не просто снизили процент ухода людей из-за заработной платы, но и смогли сформировать сильную прослойку технических менторов, которые впоследствии заняли позиции руководителей и лидов в компании.
Карьерная карта (road map) позволяет обезопасить компанию от такого явления, как «пересмотр ради пересмотра». Это значит, что человек не просто сидит, пишет код и через полгода получает +30% к зарплате. Он движется по своим профессиональным целям и на пересмотре «защищает» свою карьерную карту.
Первый наш шаблон карьерных карт (в году так 2012) выглядел предельно просто:
Запускали процесс работы с карьерными картами мы через руководителей. Выдали им шаблоны, показали примеры, объяснили, какими могут быть те или иные цели. Первые версии карьерных карт проходили проверку у ответственного за внедрение этого процесса в компанию (как правило, этим занимается HR-директор). Потом, когда процесс встал на поток, проверка стала необязательной.
Это интересная задача «на подумать» для человека. Вы удивитесь, но большинство людей вообще не планируют не только профессиональные цели, а даже жизненные.
Когда вы дадите задачу составить карьерную карту, спровоцируете поток страданий и негодования о том, что «я просто пишу код, зачем вы ко мне пристали!». Но вам нужно объяснить человеку, что это игра в двое ворот и, если человек хочет роста заработной платы, он должен повышать свою ценность для компании. И тут без развития никуда.
Помогите человеку с первыми целями. Это правда сложно, если до этого вы никогда не задумывались о том, из каких пунктов состоит амбициозное заявление «хочу стать сеньором за год». А что вам нужно выучить? Какие проекты реализовать? У кого поучиться? Что улучшить?
После того как человек прописал свой вариант карьерной карты, происходит встреча с его руководителем и могут быть добавлены какие-то пункты, а какие-то, напротив, опущены.
Руководителю (или техлиду) стоит обратить внимание, соответствует ли то, что написано в road map, общему направлению развития компании и ее бизнес-целям.
Например, человек может написать в списке планируемых для изучения технологий ту, которая в обозримом будущем не является стратегическим вектором для компании. Поэтому включать этот пункт в карьерную карту не стоит.
Как и с любыми целями, у карьерной карты есть риск быть выброшенной из фокуса в связи с текучкой и операционкой. Чтобы этого не произошло, необходимо делать регулярные встречи техлида (руководителя) с сотрудником и проводить пересмотр по результатам.
Такие встречи дают человеку понять, что карьерная карта – это не просто бумажка, а реальный инструмент развития, которому уделяется внимание.
Кроме того, на этих встречах можно и нужно актуализировать список целей. Например, у компании появилась новая возможность для технологий, которые важно изучить человеку. И наоборот, отпала необходимость в том, что было зафиксировано. И чтобы не демотивировать сотрудника списком того, что обесценилось, добавить суперpприоритетные пункты, чтобы у него был стимул работать над своим развитием.
Раз в шесть месяцев сотрудник общается со своим руководителем и обсуждает финальные результаты работы. Конечно, кроме карьерной карты мы обращаем внимание на операционные задачи человека. Например, если это программист, то делаем ревью его кода, качества проектов, анализируем количество «висяков» и их причин (проекты и задачи, которые не были сданы в срок).
Если говорить о срезе результатов road map, то на этой встрече обсуждаем не только успешно выполненные цели, но и что и почему сделать не получилось.
В рамках беседы по performance review сотрудник получает обратную связь от своего руководителя или техлида и дает свою. После этого обсуждают дальнейшие условия сотрудничества и ставят цели на следующие шесть месяцев.
После этого шага процесс запускается заново: сотрудник составляет новую карьерную карту, согласовывает с руководителем, вместе они делают ежемесячные срезы, и раз в полгода происходит performance review.
Около двух лет назад мы в моей IT-компании перешли на методологию работы с бизнес-целями OKR (Objective & Key Result), которую за это время настолько обкатали, что можем смело называть ее лучшим способом достижения целей компании.
Прелесть метода заключается в том, что цели ставятся по очень конкретной формуле, в результате чего получается соответствовать принципу «Правильно сформулированная цель – половина пути к ее достижению».
Вот формула:
I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).
Objective – короткая, четкая и амбициозная формулировка того, чего вы хотите достичь.
Key Results – своего рода метрики, достижение которых приблизит вас к достижению глобального Objective.
Достижение цели ранжируется по методу светофора:
В связи с тем, что все Key Results – это метрики, то и считать процент выполнения OKR становится проще.
Даже если вы не можете придумать метрику, используйте метод «готово» или «не готово».
Пример того, как может выглядеть OKR для тестировщика:
Objective: Улучшить наши процедуры тестирования.
Вопрос повышения зарплаты сотрудникам – гигиенический. Если не уделять ему должного внимания, вы рано или поздно столкнетесь с тем, что от вас уйдут лучшие игроки.
Но повышать оклад нужно с умом. И карьерные карты – именно такой инструмент, который позволяет не раздавать вслепую деньги, а вознаграждать за реальный вклад в компанию и повышение зон ответственности, которые курирует человек.
Больше материалов о работе с командой и вопросах мотивации и стимулирования читайте в моем Telegram-канале.
Открыть успешный бизнес в Америке довольно просто. Это ежегодно делают сотни тысяч иммигрантов. В этой…
Если бы вы спросили об оценке кампаний в социальных медиа несколько лет назад, то, вероятно,…
В начале 2023 года на Etsy было зарегистрировано более 55 тыс. предпринимателей из Украины. Но,…
Сейчас моя компания делает бриллиантовые украшения для более ста магазинов по Украине. У нас есть…
Привлекательность Китая падает, а мировые фонды избегают Поднебесной во всех классах активов – об этом…
Вера Ворон, соосновательница MC.today, сейчас развивает агентство Creators Agency по продуктовому маркетингу для IT и…