Нечітка стратегія руйнує компанії. Дайте відповідь на ці три запитання, щоб точно визначитись, чим варто займатись

«Стратегія, що працює» – одна зі знакових книжок з бізнес-стратегії. Пол Лейнванд, Чезаре Мейнарді, Арт Кляйнер чітко визначають ті методи ведення бізнесу, які ненавмисно створюють розрив між стратегією та її реалізацією. А ж це величезна помилка!

По-справжньому успішні компанії (як-от IKEA, Natura, Danaher, Haier і Lego) уважно слідкують за тим, щоб усі дії відповідали визначеній загальній стратегії. На прикладах лідерів різних галузей автори показують, як цей розрив подолати.

Книжка розкриває всю важливість практичного дотримання стратегії, містить конкретні інструменти, які допоможуть вам у цьому, незалежно від розміру компанії і сфери діяльності. Саме тому я хочу поділитися уривком із цієї книжки.

Інструмент: «Огляд вашого портфоліо з погляду компетенцій»

Ця вправа, якщо її правильно виконати, може допомогти вам оцінити зв’язок між стратегією та реалізацією в кожній сфері вашої діяльності. Розгляньте наведені питання для кожного продукту чи послуги:

1. Чи відповідає ця пропозиція вашим цінностям? Чи допоможе вона у співпраці з клієнтами, які мають найбільше значення для вашої компанії?
Онлайн-курс "Android Developer" від robot_dreams.
Курс для всіх, хто хоче навчитися розробляти застосунки для Android з нуля, створити власний пет-проєкт для портфоліо та здобути професію, актуальну наступні 15–20 років.
Програма курсу і реєстрація
2. Чи є ця пропозиція основною для системи компетенцій вашої компанії?
3. Чи пропозиція забезпечує найкращий шлях до фінансових показників у вашій компанії – чи більш прибуткову основу для неї можна знайти в іншому місці?

Сконцентруйте зусилля на сферах діяльності, щодо яких ви можете відповісти «так» на всі три запитання. Й отримаєте види продуктів і послуг, які варто зберегти чи придбати. Якщо для якоїсь пропозиції ви не можете відповісти «так» на всі три запитання, то, можливо, вона буде більш цінною для іншої організації, ніж для вас. Це, безумовно, вартує того, особливо якщо організація наділена компетенціями, необхідними для суттєвого забезпечення її успіху.

Реальний кейс

На практиці такий підхід призводить до того, що компанії опиняються на «бігових доріжках» зростання: вони женуться за багатьма ринковими можливостями, де не мають чіткої ідентичності і де їм не вистачає потужної системи компетенцій, щоб конкурувати з іншими. Вони виявляють, що пропонують різноманітні пропозиції стільком різним групам клієнтів, що неможливо визначити, чим насправді займається їхня компанія. Незважаючи на те, що такі компанії, можливо, колись були видатними, нині їм важко тримати попередню марку через брак уваги до важливих речей.

Розглянемо, наприклад, історію компанії Smith-Corona. У 1960-х і 1970-х роках вона була провідним виробником зручних і портативних друкарських машинок: для студентів, вчителів і людей, які працюють вдома. Лідери компанії бачили, що крах неминучий: електронні калькулятори затьмарили їхні рахувальні машини, а комп’ютери можуть зробити те саме і з їхніми друкарськими машинками.

Тож компанія Smith-Corona перестрахувалася. У середині 1960-х років вона придбала Procter-Silex (яка виготовляла кухонне приладдя), Glidden (фарби) і Durkee (заправки та приправи для салатів), які потребували інших компетенцій, ніж друкарські машинки. Вона також зробила неабияку ставку на електронні машинки для обробки тексту, що, здавалося, було переконливим розширенням наявної лінійки продуктів.

Але в новому науково-дослідницькому центрі інженери-механіки працювали над «справжніми» друкарськими машинками. Ці два проєкти були розділені й позбавлені можливості навчатися одне в одного або створити спільну ідентичність і систему компетенцій.

1986 року, після п’яти років втрат, компанію поглинула інша компанія. Нові власники продали більшу частину неосновних видів діяльності та зосередились на комп’ютерах для обробки текстів, у чому спочатку вдалося досягти успіху.

SCM (нова назва компанії) очолила ринок у 1989 році. Однак вони продовжували розсіювати свою увагу. Була серія невдалих продуктів, включно з персональними комп’ютерами (спільне підприємство з Acer), принтерами з пелюстковим шрифтоносієм (що не могли друкувати зображення), наліпки, електронні словники та сервіс з організації домашніх офісів.

Компанія оголосила про банкрутство у 1995 році й сьогодні є лише невеличким виробником етикеток і термопаперу.

Smith-Corona так ніколи й не сформувала для себе справжню ідентичність. Ви можете сумніватися, чи мала вона взагалі коли-небудь необхідні компетенції для того, щоб стати виробником письмових машинок нового покоління, які могли б конкурувати з Apple або Microsoft. Але через велику кількість додаткових видів діяльності й постійне відволікання у компанії не було жодної можливості спробувати свої сили в цій сфері.

Остерігайтесь «бігової доріжки» зростання

Цілком зрозуміло, що підприємства стикаються з цією «біговою доріжкою» зростання, навіть якщо вони усвідомлюють її небезпеку. Така «бігова доріжка» є природною відповіддю на головну проблему нинішнього бізнесу: мінливість переваги.

Навіть наймогутніша позиція в індустрії, яка підтримується активами й капіталом, може бути вразливою до швидких змін: комерціалізації, технологічного перевороту, переміщення потоків капіталу, сум’яття в політичній і нормативній сферах та інших аспектів хаотичного та непередбачуваного світу.

Але є друга реальність, настільки ж потужна: відміні компетенції за своєю суттю повільно змінюються. Система компетенцій будь-якого великого, узгодженого підприємства містить сотні або тисячі людей, а також вкладені інвестиції в технології та спеціалізовані навички. Ці компетенції вибудовувалися повільно, рішення за рішенням, і тому вони стійкі: вони потребують часу для оновлення та заміни.

Якби систему компетенцій можна було б легко замінити, то вона не вартувала б дуже багато, адже будь-хто міг би побудувати дещо подібне. Неможливо змінити ідентичність і побудувати нові відмітні компетенції за одну мить.