Спіральна динаміка: що це та як впливає на бізнес і керівника

Свого часу я працювала з більше ніж 100 командами і почала помічати різні алгоритми та патерни. Але деякі запитання для мене залишались відкритими. Відповіді я отримала, коли познайомилася зі спіральною динамікою.

Саме вона поєдналась з моїм досвід і пояснила, чому з одними людьми так, з іншими інакше. Чого одні мають такі процеси та цілі, і другі – інші. Цим я і хотіла поділитися з лідерами. 

Що таке спіральна динаміка

Спіральна динаміка – це модель людського розвитку та мислення, що базується на дослідженнях різних живих організмів: спільнот, країн, бізнесів, людини, груп людей – усього, що має здатність розвиватись. 

Є вісім рівнів за кольорами (бежевий, фіолетовий, червоний, синій, помаранчевий, зелений, жовтий і бірюзовий), які характеризують різні рівні розвитку, цінності, цілі, процеси та лідерство. На кожен рівень ви підіймаєтесь поступово, коли проходите через кризи та зміни мислення. 

І, відповідно, в бізнесі це також актуально. Ви так само починаєте зі старту, бежевого рівня, і через кризи підіймаєтесь вище, працюєте з різними цінностями, процесами та людьми. 

Чому я хочу поговорити про це сьогодні

У мене особисто є біль, що є хороші книжки, є прекрасні розумні експерти, які висловлюють свої поради стосовно бізнесу, але це далеко не завжди допомагає власнику. Експерти, коли пройшли через певну проблему, аналізують її та діляться своїми шляхами вирішення. Але ситуації, у яких вони працювали, різні: різні люди, сфери, команди, фінанси. 

І є власник бізнесу, який вчиться і прислухається до цих розумних людей. І те, що він починає використовувати, дуже часто відірвано від того, на якому етапі динаміки він є, на якому рівні розвитку його компанія. Тому інструменти, які він отримав, не працюють або працюють дуже важко. Власник засмучується і каже: «Я спробував усе, але воно не спрацювало». 

Чому в сімейному типі організації не можна розраховувати, що команда буде оптимізувати процеси? У динаміці ви знайдете цей рівень як фіолетовий, там на першому місці сімейність і родинність. І люди в цю компанію будуть йти як раз за цим, не за високою ефективністю та успіхом.

Вони робитимуть процеси, щоб отримати від вас саме відчуття родинності. Ви будете злитись на цих людей, а вони це відчуватимуть і будуть робити хоч щось, аби задовольнити свою потребу в родині. Вони будуть йти не від процесів, а від потреби, щоб ви їх приймали. І, відповідно, можна зробити інші дії з цією командою. 

Які дії можна зробити на цьому етапі? Дати їм більше влади, більше повноважень. Спровокувати для них кризи родинності і створити конкуренцію. Не внутрішню, а зовнішню – зробити агресивніший вид зовнішніх стратегій, зовнішніх комунікацій. 

Розповім на прикладі

У нас є група компаній, з якими ми працюємо. Основна компанія там знаходиться на помаранчевому рівні розвитку: вони ефективні, хочуть великих результатів, займаються оптимізаціями і працюють у стратегіях безпрограшної гри. І на цьому рівні вони вирішили запустити дочірні компанії, сформувати нові команди, у кістяку яких будуть старі члени материнської компанії. 

Новій компанії передали всі готові IT-моделі, найкращі практики та інші стратегічні речі. І власник очікував, що діяти вони будуть згідно з цінностями, правилами і принципами його основної компанії. Звідки й прийшла команда управлінців. 

Тут і був дисонанс. Адже команда лише зародилась, люди щойно зайшли в неї, і лідер ще не відвоював своїх територій. Він просто встав на це місце.

Команда починала з бежевого рівня – виживання та хаосу. До синього рівня, якого від них очікували, їм ще треба пройти шлях:

• фіолетового рівня, де вони формуватимуть свої традиції та довіру;
• червоного рівня, де вони воюватимуть між собою за ранги та ролі;
•  і синього, де почнуть формувати процеси.

Те, що в них є всі матеріали з описами та структурами, не допомагає перескочити рівні, які команда має пройти сама. 

Що відчуває в цей момент власник

Власник порівнював реальний стан речей зі своїми очікуваннями та починав вважати, що нова компанія є неефективною. Він починав злитись і казати, що йому не подобається, як усе відбувається. 

Так очікування власника, які він неправильно склав, формували недовіру між ним і СЕО дочірньої компанії. Ця недовіра починала руйнувати відносини, руйнувати бізнес і ті процеси, які вже відбувались. З’явилось відчуття невиправданих очікувань. 

З’явився ризик втрати цю компанію, а отже й інвестиції в розмірі $1 млн, час і зусилля за два роки попередньої роботи. Компанія втрачала свій блакитний океан з новою нішею і потрапляла в червоний, де вже жорстока конкуренція. 

Що змінилося б, якщо лідер дивився б через спіральну динаміку

Якщо дивитись глибше, можна побачити, що команда була дуже ефективною, але очікування відносно неї виявились неправильними. А побачити це можна, якщо розкласти команду на спіраль. Тоді потрібно заспокоїтись і допомогти, а не змушувати команду бути одразу синьою. 

Дитина не народжується зі знанням нотного стану, навіть якщо мати під час вагітності весь час слухала музику. Так і компанія не народжується готовою, щоб ви туди не вклали або чого б не надали. 

Як відбувається ріст 

Дуже важливо сказати, що між рівнями ми проходимо кризи. Ми не проходимо їх просто так. Ми говоримо про те, що в основі спіральної динаміки лежать цінності, і саме на них уже будують усі інші речі.

Їх зміна не може відбуватись без кризи, тому що попередні цінності перестали працювати, а нові ще не сформувались. І насправді без усвідомлення проходити кризу дуже важко. 

Проходити кризу без усвідомлення – це як бути підлітком. З вами щось відбувається, гормони шаліють, а в вас немає жодного досвіду розуміння життя.

Усі від вас щось вимагають, і ви від себе щось вимагаєте, але паралельно ви маєте приймати рішення, які впливатимуть на подальше життя. 

Відповідно, знаходитись у цьому стані важко, якщо вас ніхто не веде. І важко навіть коли ведуть. Ми не хочемо заходити у кризи, ми звикли до того, щоб шукати з них вихід. Але, за моїми спостереженнями, зростання відбувається через трансформацію, через складні моменти та сміливість їх пройти. 

Чим власник бізнесу відрізняється від будь-якого іншого члена команди

Тим, що, навіть якщо погано і складно, він може витримати без додаткової зовнішньої підтримки момент кризи. Це не значить легко, без сумнівів і переживань. Коли я кажу «може», я маю на увазі здатність дійти до кінця цього процесу. 

Власник бізнесу – це той хто, вміє витримувати кризи.

А тоді він переходить через етапи та розуміння того, що це за криза, куди вона приведе, що дасть бізнесу. Це дуже полегшує весь процес її проживання та переходу.

Саме знання того, як працює спіральна динаміка і як вона впливає на команди, дає бачення системи. Ви розумієте, куди робити наступні кроки, щоб зростати, оцінюєте людей навколо себе і розумієте, як допомогти їм.