В Украине появился игрок уровня EPAM: как гигантская корпорация купила украинскую IT-компанию

Полтора года назад редакция MC.today поговорила с Виталием Горовым о сделках в аутсорсе. Тогда он как раз активно работал над слиянием ITernal Group – брендом, под которым в 2019-м объединились три компании: киевские Lenal и Rademade и сервисная часть харьковской Rozdoum.

На момент прошлого интервью компания только закончила их слияние в одну. До начала пандемии Виталий планировал увеличить ITernal за год в два раза, но из-за локдауна обрушился бизнес некоторых клиентов, и доходы упали едва ли не в половину. Спустя несколько непростых месяцев компания не только смогла вернуться к доковидному уровню, но и опередила темпы роста рынка.

14 января 2022 ITernal Group купила компания UST со штаб-квартирой в Алисо-Вьехо (Калифорния, США). Это значимое событие для рынка Украины – по сути, в стране появляется еще один крупный игрок. Компании больше 20 лет, в ней работают более 28 тысяч сотрудников в 25 странах.

Редакция MC.today поговорила с Виталием Горовым. В эксклюзивном материале рассказываем, когда и почему Виталий и его партнеры решили продать ITernal Group, через что его команде пришлось пройти за последние полтора года и откуда пошел нынешний бум на программистов в Украине.

Что происходило c ITernal в локдаун

В первый локдаун в марте 2020-го мы вошли, когда только закончили слияние трех аутсорс-компаний в одну, ITernal Group. Этот процесс был непростым – основатель каждой компании по-своему смотрел на будущее общего дела. Следующие полгода мы постоянно вели переговоры, договаривались о чем-то заново, даже получали завуалированные угрозы.

Только-только мы хоть как-то решили эту проблему и распределили роли в команде, начался ковидный локдаун. Сразу существенно просела выручка, ушли два крупных клиента, некоторые другие стали задерживать оплату. Мы потеряли около 30%.

Более двух месяцев мы балансировали в состоянии около нуля и даже минуса, проедая сбережения. От сокращений компанию спасли топ-менеджеры – они пришли и сами попросили урезать себе зарплаты до минимума, чтобы сохранить людей на «бенче». А потом рынок начал разворачиваться, и летом 2020 стал расти. Многие клиенты стали активнее, чем в доковидный период, появились новые.

С тех пор ITernal Group растет от квартала к кварталу, быстрее рынка (рынок IT в Украине, по разным данным, растет от 8 до 25% в квартал. – Прим. ред.). Крупных потрясений и кризисов в компании больше не случалось.

Кто в итоге остался управлять компанией

Летом 2020-го окончательно разрешилась и ситуация с фаундерами. В ежедневной «жизни» бизнеса осталось два человека, которые были активно задействованы в операционке – CEO Владислав Меляницкий и директор по развитию бизнеса Виталий Бондарчук (он пришел в команде одной из компаний. – Прим. ред.), также part-time участвовал я. Остальные фаундеры (по данным MC.today, двое из них – это Сергей Денисенко и Андрей Дехтярь. Есть еще один участник, нам не удалось найти его имя. – Прим. ред.) ушли в пассивные акционеры, но продолжили помогать компании – например, приводили новых клиентов, участвовали в стратегических сессиях и помогали решать сложные вопросы.

Мы стали ровно работать с тех пор, как рынок восстановился после локдауна. Не нужно было уже думать о выживании, пришло время решать более приятные вопросы роста.

Моя роль в компании с тех пор ограничилась четырьмя функциями: 

• Стратегия. Что продаем, как позиционируемся, на каких рынках.
• Менторинг топ-менеджмента, если он нужен.
• Поиск возможностей и ресурсов для роста.
• Помочь, если есть операционная просадка в каком-то из направлений бизнеса.

Как пример последнего пункта: однажды мы перезапускали рекрутмент, в компанию нужно было искать людей, но все были и так перегружены задачами. Тогда я подключался к поиску руководителя направления, а потом два месяца вводил его в курс дела.

Эти полтора года мы с Владиславом Меляницким и Виталием Бондарчуком каждую неделю встречались несколько раз в неделю, иногда по несколько раз в день, вечерами или на выходных.

Почему сейчас покупают аутсорсинговые компании и какая основная проблема рынка

Весь рынок украинского IT-аутсорса сейчас страдает от одних и тех же проблем, ITernal Group – не исключение. Сфера растет безумными темпами и не успевает удовлетворять даже текущий спрос.

Еще буквально два-три года назад основной задачей было найти клиентов, сейчас – сотрудников. Если бы большей части компаний позволили одномоментно заполнить все вакансии, то мы бы увидели рост каждого бизнеса в 1,5–3 раза. Просто людей физически не хватает, на одного человека может приходиться до 15–20 вакансий, ежедневно программистам поступают десятки предложений о смене работы.

Сервисные компании готовы покупать целыми командами, потому что нанимать людей быстро не получается. И многие готовы просто покупать готовый бизнес и присоединять его к себе.

Дефицит людей порождает другую серьезную проблему. Зарплаты разработчиков растут очень быстро и местами уже превысили европейские. Но компании ограничены не только количеством людей, доступных для найма, а и маржой.

Конечно, новым клиентам можно предлагать условия с нуля и нанимать новых людей под новые зарплаты. Но нельзя просто взять и в одну секунду поднять рейтставку, почасовую оплату старому клиенту. Тут начинается дисбаланс.

Например, вы условная айтишная компания, которая подписывает нового клиента под текущие новые рейты. Это позволяет нанять «дорогого» нового сотрудника по $50 в час. Но клиентам, которые работают с вами пять, 10, 15 лет, нельзя просто взять и поднять рейты в два раза, чтобы они стали рыночными. Взамен вы поднимаете их на 10% в квартал, и получается, что старые сотрудники работают на старых зарплатах, получая $30 за ту же работу.

Конечно, везде запрещают прямо говорить о своей зарплате, но часто большая разница видна невооруженным глазом – по вещам, машинам, образу жизни. Это серьезная проблема, которую непросто решить.

Что будет дальше? Мы все же ожидаем выравнивания. Зарплаты не могут расти бесконечно: с одной стороны, их сдержит платежеспособность клиентов, с другой – украинский рынок все равно будет дисконтироваться к тому же американскому.

В ряде отраслевых исследований мелькает цифра 20% – как минимально допустимая, чтобы клиенты соглашались на работу с компаниями из нашего часового пояса, часто несовершенным английским и не всегда понятной ментальностью. В свою очередь рейты старых клиентов также рано или поздно подтянутся к рыночному уровню. Что позволит выровнять ценовой дисбаланс внутри старых и новых проектов.

Почему мы решили продать ITernal Group

Летом этого года я предложил партнерам: «Ребята, а давайте я начну показывать компанию». У меня уже было стойкое ощущение, что ITernal Group работает как единый организм, процессы отлажены. Мы с партнерами решили, что не против «пощупать рынок покупателя» и будем решать по ситуации, если появится интересное предложение.

Мы (InSoft Partners) уже довольно давно работаем в инвестиционной IT сфере, к нам периодически приходят и те, кто хочет продать бизнес, и те, кто хочет его купить. И когда какой-то из близких к нам проектов готов к продаже, мы, собственно, его и показываем.

В случае с ITernal Group мы четко понимали сумму, за которую готовы продавать. Соответственно, ее и называли в формате «если OK, движемся дальше, если нет, давайте, пожалуйста, не будем торговаться и терять время». За полгода мы провели восемь переговоров с потенциальными покупателями.

В результате выбрали одного и подписали с ним так называемый «документ о намерениях» (LOI). Он фиксирует, что две стороны договариваются между собой и начинают потенциально заходить в сделку.

У одной стороны есть предварительно оглашенная цена и условия, а вторая сторона, покупатель, начинает аудит актива продавца и взамен на какое-то время требует неконкурентности. Ситуация, когда можно идти одновременно с несколькими покупателями, бывает очень редко.

Как выбирали покупателя

Такой документ мы подписали с компанией UST. Выбирали исходя из того, как будет лучше для ITernal Group в будущем.

Глобально всех покупателей можно разделить на условные три типа. Это может быть стратег, желающий развивать бизнес дальше, финансовый инвестор, покупающий компанию, чтобы в будущем ее выгоднее продать, либо инвестор, который просто диверсифицирует свои активы.

Мы считаем, что в ITernal заложены хорошие процессы и есть потенциал расти дальше, а с помощью стратега это сделать куда легче. Нам понравилось то, что UST планирует активно развивать рынок и регион в целом.

Просто продать бизнес и заработать деньги – уже не слишком интересная история для InSoft. Если наш бывший актив после продажи продолжает развиваться, включается фактор репутации. Уже проданный бизнес с другими владельцами продолжает в каком-то роде работать и на нас. Так в свое время случилось с Core Value – люди смотрят на успех компании, а у нас хорошие репутационные дивиденды.

Высмотреть покупателя, который дальше захочет развивать бизнес и у него это получится, – тоже искусство. UST отвечала всем требованиям – они профильные и опытные, давно работают на этом рынке и раньше их не было в нашем регионе. На этом первичном этапе отбора пазл складывался.

Почему новости о возможной войне чуть не сорвали сделку

В начале сентября мы подписали с UST «документ о намерении» (LOI). Еще до этого встречи и обсуждения проходили только онлайн, но позже представители покупателя стали прилетать в Киев.

Большая проблема появилась неожиданно. Как помните, осенью 2021-го Российская Федерация начала стягивать к границе Украины свои войска. Естественно, этот факт активно транслировали и местная, и мировая (в том числе американская) пресса.

СМИ предполагали, что у нас вот-вот начнется полномасштабная война. На фоне этих событий, насколько мы знаем, американское консульство рекомендовало своим гражданам временно ограничить визиты в Украину. Вишенкой на торте оказалось заявление в конце ноября президента Украины, который рассказал на пресс-конференции о потенциальной возможности переворота в стране.

Естественно, после всех этих новостей представители UST приходят к нам и говорят: «Ребята, что у вас вообще происходит? Мы слышали, что у вас вроде как война и какой-то политический переворот».

Ну мы и стали им рассказывать и объяснять, чуть ли не фото показывать, что мы живем в таких реалиях всю свою сознательную жизнь. У нас перманентно сложные отношения с северным соседом, и все подряд правительства – вот такие, с популизмом и непонятными заявлениями.

Мы составляли им целую хронологию прошлых событий, показывали, как в Украину заходили новые покупатели, а украинские компании успешно поднимали новые большие раунды и прочее. Доказывали, что крупные компании все равно продолжают здесь работать.

Ситуация немного выровнялась, когда они начали прилетать в Украину. UST были удивлены, что у нас есть вещи вроде «Дія», скоро стартует «Дія City», многие люди говорят на английском, в Киеве куча модных заведений, а наша банковская система – одна из самых активно развивающихся в мире.

В конце концов они решили продолжить сделку, несмотря на новостной фон. Но все же стоит признать, что для Украины действительно существует страновой дисконт при оценке бизнеса – в частности, из-за всех описанных выше нюансов.

Как изменится работа в ITernal и что будет дальше

Наша задача сейчас – грамотно передать покупателю бизнес. Все проекты, сотрудники и в целом активы в момент заключения сделки переходят к UST. Безусловно, будет некий переходной этап, на протяжении которого операционная команда, Владислав и Виталий будут максимально поддерживать UST в вопросах понимания особенностей нашего рынка. Но все равно в результате все дальнейшие решения будет уже принимать покупатель.

Думаю, что офисы ITernal в Киеве и Харькове останутся. Возможно, покупатель сделает ребрендинг. Скорее всего, они будут расширяться, во время разговоров мы почувствовали, что у UST большие планы на страну и регион в целом.

Как именно – будут определять в первые месяцы. Представьте, что вы заходите в новую для себя страну. Первые три месяца вы точно не будете активно что-то делать. Вы будете просто смотреть, как тут все работает.

Думаю, UST поступят точно так же. Новый владелец точно может помочь ITernal:

• Во-первых, с помощью своего бренда. Пусть он пока не очень известен в Украине, но все же это признанная мировая компания и игроки быстро поймут, что на украинском рынке появился кто-то уровня EPAM.
• Во-вторых, они могут привести своих клиентов из Fortune 500. Нам самим сложно отсюда заключать такие сделки – из-за причин, о которых я говорил раньше.
• И третий момент: компания, которой почти 30 лет, и компания, которой два года, – это все же разный уровень бизнес-процессов. Они могут дать многое, что поможет бизнесу стать более системным.

Кроме фаундеров трех слитых компаний и меня ITernal владели Василий Хмельницкий, Роман Прокофьев и Евгений Собакарев из Jooble.

После сделки те люди, которые каждый день работали в операционке, топы и СЕО, пока останутся в бизнесе. У них свои договоренности с покупателями. И дальше (после периода адаптации) это будет уже их решение – оставаться ли в бизнесе и на каких условиях.

История с ITernal стала знаковой для всех фаундеров. Те, кто операционно вышел из бизнеса, успели организовать новые компании или поучаствовать в других проектах. У тех, кто остался, будет выбор: выйти из бизнеса, продав свою долю, или продолжать на новых ролях. В неофициальных разговорах я вижу, что все ребята остались довольны. Это для них не только новый этап и хороший заработок, но и ценный опыт.

Мы (InSoft Partners) как организаторы этой rollupобъединение компаний-истории уходим. Когда мы создавали ITernal Group, это для нас была проба, некий MVP бизнес-модели. Сейчас уже, конечно, ясно, что задумка получилась. Как минимум мы с Василием Хмельницким уже решили продолжить свое партнерство. Как только закроем историю с ITernal, сразу же активно начнем новую – такую же по логике, но только большего масштаба.