«Чи не створюю я дурню?» Три кроки, щоби перевірити життєздатність бізнес-ідеї, від засновниці ІТ-компанії

Тисячі стартапів провалюються, бо засновники не перевіряють, чи потрібен їхній продукт потенційним клієнтам. Аби не повторити долі таких стартапів, засновниця IT-компанії Skyworker Лідія Терпель провела сотні інтерв’ю, під час яких перевіряла свої гіпотези.

У колонці для MC Today вона розповіла, як розпитувати клієнтів про їхні болі.

Лідія Терпель, Skyworker

Найбільша помилка стартапів – йти до користувача, показувати продукт і питати: «Ти б користувався?» Наймовірніше, він скаже: «Прикольний продукт. Молодці, що таке робите». Скоріше за все, це просто показує рівень ввічливості. До того ж, якщо вам вже є що показати користувачу, то ви запізнилися з перевіркою гіпотез.

Гіпотези – це проблеми, які ви плануєте вирішити своїм продуктом. У світі стартапів є тисячі прикладів, коли засновникам здавалося, що проблеми всім болять, а потім виявилося, що люди вже призвичаїлись вирішувати їх. І платити за нові рішення не збираються.

Ми прийшли до потреби перевірити гіпотези два місяці тому, коли вирішили перетворити офлайновий сервіс Skyworker в ІT-компанію. Наш старий сервіс був для ІТ-спеціалістів, які зверталися за аналітикою ринку і менторською підтримкою. Під час трансформації ми провели близько сотні інтерв’ю із засновниками, рекрутерами та ІТ-спеціалістами різних рівнів. Ось які правила перевірки гіпотез вивели.

1. Продайте зустріч з вами.

Я ставлю себе на місце людей, яких прошу пройти зі мною інтерв’ю. У них море роботи, а тут ще й я зі своїм «Проконсультуй мене, будь ласка». Із досвіду зрозуміла, що для найтепліших контактів достатньо просто пояснення, що мені персонально це інтерв’ю і думка людини дуже цінні.

Якщо раніше не була знайома із людиною, то пояснюю також користь від того, що зараз вона інвестує в мене годину свого часу. Перше, що обіцяю, – включити до числа ранніх послідовників із вигідним пакетом послуг та нижчою ціною. Друге – пропоную свою допомогу: порадити когось зі спеціалістів, підказати щось, базуючись на нашій аналітиці ринку, допомогти із контактами.

2. Ведіть розмову, а не давайте інтерв’ю самі.

У мене були випадки, коли представник компанії із першої хвилини впирався: замість відповідей на мої запитання ставив власні. Я зрозуміла, що в таких випадках треба спокійно зробити ще раз ітро про себе і пояснити, що співрозмовник не зможе неупереджено розкрити суть своїх проблем, якщо знатиме все про мій продукт.

Також я намагаюся одразу закрити всі питання, які потенційно важливо знати співрозмовнику на початку. Говорю, що розробляю продукт, який має допомогти йому в роботі. Пояснюю, на якому етапі зараз перебуваю, наприклад, залучаю інвестиції і збираю ранніх послідовників. Коротко розповідаю, чому зацікавила саме компанія співрозмовника і чому саме він може мені допомогти.

Зрештою пояснюю, що за законами такого дослідження співрозмовнику не можна знати все про продукт, бо це формує упередженість. Трохи деталей зможу розкрити лише наприкінці інтерв’ю. Чесно зізнаюсь, що моя головна мета – не зробити дурні, яка нікому не буде потрібна.

3. Окремо говоріть із тими, хто приймає рішення, і з кінцевими користувачами.

Мені треба було дослідити погляд на болі найму в ІТ-компаніях з погляду ейчара та представника бізнесу (виконавчого директора чи засновника).

Ідеальна картинка – це розуміти погляд людей, які:

• будуть приймати рішення про покупку продукту;
• будуть користувачами продукту, роботу яких ти виводиш на новий рівень.

Якщо хоч один гравець не бачитиме цінності у продукті – це шлях до краху.

Як правильно ставити питання, аби виявити біль майбутніх користувачів?

Заготуйте до трьох питань на перевірку кожної гіпотези.

Інтерв’ю з клієнтами може перетворитися на пекло, якщо не мати чіткого уявлення про бажаний результат розмови. Особисто я формую список гіпотез і прописую кілька питань під кожну із них. Питання формулюю так, щоби зрозуміти, як клієнт вирішує проблему зараз, а не як міг би вирішувати за допомогою мого продукту.

Наприклад, у нас була гіпотеза, що компаніям болить наявність термінових вакансій, коли людей шукають на вчора.

Питання:

1. Чи плануєте ви найм стратегічно на перспективу?
2. Скільки у вас зараз гарячих вакансій?
3. Чому такі позиції виникають?
4. Як ви виходите із ситуації, коли власних ресурсів не вистачає на закриття цих позицій?
5. Наскільки ефективно працюють ці методи?
6. Які негативні наслідки для вашого бізнесу має довгий цикл закриття позицій? (питання для тих, хто приймає рішення)

Ми зрозуміли, що одну і ту ж проблему різні компанії і різні представники компаній формулювали по-різному. До прикладу, хтось називав це «проблемою росту бізнесу», хтось «проблемою надто тривалого циклу найму спеціалістів», а хтось говорив, що в них «все терміново і на вчора».

Ніяких «Що було б, якби…?»

Я ніколи не запитую, що клієнт робив би в якійсь уявній ситуації. Припущення зовсім не означають, що людина буде діяти так в реальному житті. Будь-які прогнози на майбутнє – це перебільшення, причому в оптимістичну сторону.

В жодному разі не запитую щось на кшталт «Якби був інструмент, який би автоматично виводив статистику щодо пропозицій ваших конкурентів на ринку, ви б ним користувалися?» Що співрозмовник не відповів би, це буде неправда. Не тому, що він бреше, а тому що вигаданий світ і реальність – це зовсім різні речі.

Натомість запитаю так: «Чи аналізуєте ви пропозицію ваших основних конкурентів? Для чого ви це робите?» Це приносить значно важливішу інформацію.

Дізнайтеся про наслідки

Йдеться про проведення межі між «мене це турбує, але я з цим змирився» та «я готовий віддати гроші, аби тільки ця проблема зникла». Дізнатися це ви можете одним простим питанням: «Які наслідки того, що ця проблема у вас є?» Відповідь може вас здивувати.

У мене була ситуація, коли компанія цілком погоджувалася, що конкретна проблема катастрофічна. Але на питання про наслідки я почула таке: «Ми вже змирилися, що так буде, і просто підключили кілька спеціалістів, щоб мінімізувати цей ризик». Бам! Проблеми немає.

Фіксуємо дані

Якщо вам здається, що провів інтерв’ю – і вже молодець, то ви дуже помиляєтесь. Далі йде великий шматок роботи щодо закріплення інформації та її структуризації.

Після спілкування з потенційним клієнтом навпроти кожної гіпотези ставлю одну з відміток:

• Не болить абсолютно (тут важливо не заплутатися і помилково не вирішити, що проблеми немає, у випадку, якщо опитуваний просто не стикається у своїй роботі з цим).
• Болить, але ті методи вирішення проблеми, які є, змінювати не хоче. Просто побідкались, але є розуміння, що гроші інвестувати у вирішення цієї проблеми не будуть.
• Дуже болить. Це означає, що за вирішення цієї проблеми потенційно клієнт готовий платити.
• Найбільше болить – це означає, що за адекватне рішення цієї проблеми клієнт готовий платити, про що він прямолінійно каже на зустрічі. Видно, що його емоції зашкалюють, коли він говорить про цю проблему.

Коли я відкриваю нашу таблицю з результатами дослідження клієнтів, в очі одразу впадає проблема з позначкою «найбільше болить» майже в усіх компаній: «немає онлайн-резерву майбутніх працівників».

Точної цифри, скільки саме треба провести інтерв’ю, немає. Навіть коли подивлюся на свої таблиці з даними дослідження і бачу певні тенденції у різних типів клієнтів, продовжую досліджувати аудиторію. Це стає звичкою і приносить усе нові інсайти про життя користувачів продукту.

Щоби прокачатися в навичках спілкування з клієнтами, почитайте книгу Роба Фіцпатріка «Запитай маму: як спілкуватися з клієнтами і підтвердити правдивість своєї бізнес-ідеї, якщо всі довкола брешуть?». Та, звісно, «Психологію впливу» Роберта Чалдіні.

Не бійтеся відповідей, які можуть зруйнувати ваше бачення про продукт. Вони дадуть шанс зробити все правильно з першого разу. Ну майже з першого разу. До того ж ніщо так не додає сил і впевненості, як чергове підтвердження гіпотез, що вашим потенційним клієнтам потрібне рішення, яке ви їм запропонуєте на наступній зустрічі.