Делать все одновременно – все равно что танцевать пьяным. Почему многозадачность не работает

Александр Фридман – консультант и бизнес-тренер, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group. В своей книге «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» он рассказал о том, как эффективно управлять своим временем и почему мы вечно ничего не успеваем.

MC.today публикует отрывок из этой книги о том, почему многозадачность – зло и как именно она мешает эффективно работать.

Заказать книгу можно здесь.

Хронофаг «Многозадачность»

Руководитель под влиянием поступающих вводных или же по собственному выбору пытается делать несколько дел одновременно. Этот хронофаг возникает параллельно со «Слишком частое прерывание работы» и заслуживает отдельного рассмотрения.

Что может мотивировать руководителя на такой подход?

В современных компаниях возникает целый комплекс внутренних триггеров, которые втягивают руководителя в режим многозадачности, и внешних триггеров, буквально заталкивающих в него.

Внутренние триггеры

• Синдром «подвыпившего танцора»

Возможно, вам приходилось видеть человека, который, находясь в легком подпитии, решил потанцевать? Смотреть на него и смешно, и стыдно: он не слышит музыки и сбивается с такта, его движения неуклюжи, он корчит какие-то гримасы, острит невпопад. Но самому себе он в этот момент кажется грациозным, пластичным, элегантным, остроумным и пребывает в уверенности, что вызывает всеобщее восхищение.

Так вот, человек в режиме многозадачности уверен, что он гениален, вдохновлен и суперпродуктивен. Этот режим связан с частыми переключениями между разными вводными. Отсюда прилив адреналина и возбуждение, которое, как мы обсуждали раньше, и приводит к таким иллюзиям.

Человеку кажется, что он восхитительно гибок и легко переключается от одной проблемы к другой. Он уверен, что в курсе всего, что происходит, и поэтому ничего не упустит. А многочисленные требования откликнуться он воспринимает как несомненный признак собственной значимости: мир не может ни секунды без него обойтись.

Согласитесь, что подобный комплекс эмоций очень приятен и его вполне может хотеться испытывать вновь и вновь. А во время объяснения причин потери времени я расскажу, что и как в этом режиме происходит на самом деле.

• Мотивация

Руководитель, окруженный множеством дел, хочет выполнить их как можно быстрее. На появление такого желания может влиять мотивация к достижению чего-либо: например, чем быстрее я это сделаю, тем быстрее получу результат – избавлюсь от чувства тревоги.

Может сработать и мотивация к избеганию неприятностей: я быстро все сделаю, и меня не будут ругать, не смогут ни в чем упрекнуть, а сам я, разобрав дела, буду уверен, что там не притаилась какая потенциальная пакость. Могут работать и оба вида мотивации: вероятно, каждый человек хочет что-то получить и – одновременно – чего-то избежать.

Заказать книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» можно здесь.

• Высокая ответственность

Руководитель – как правило, человек ответственный, интересы дела и собственные заставляют его испытывать тревогу за действия коллег, внешних партнеров и подчиненных, равно как и за события, которые могут оказать влияние на зону его ответственности.

Он опасается упустить что-то важное, поэтому и переключается с вопроса на вопрос, оставляя открытыми все информационные каналы, периодически заглядывая в них, вступая в беседу с теми, кто к нему обращается, и проявляя инициативу вступления в контакт.

• Неумение сказать «нет»
Онлайн-курс "Android Developer" від robot_dreams.
Курс для всіх, хто хоче навчитися розробляти застосунки для Android з нуля, створити власний пет-проєкт для портфоліо та здобути професію, актуальну наступні 15–20 років.
Програма курсу і реєстрація

Руководитель чувствует себя обязанным проявлять отзывчивость и откликаться на обращение к нему. Ему очень трудно сказать: «Я сейчас занят», установить правила доступа «к телу», не обращать внимания на письма, так как он при этом начинает испытывать чувство вины перед «отвергнутыми».

• Прикорм «обезьян» вместо координирования

Руководитель должен координировать ведущиеся работы, но не должен позволять сотрудникам или коллегам перевешивать на себя те вопросы, которые должны решаться без его непосредственного участия. Такую ситуацию принято называть «пересадить обезьяну»: раз – и моя «проблема/обезьяна» уже сидит у вас на плечах.

Но в момент быстрого переключения не так просто диагностировать происходящее, да и к прерванной работе хочется вернуться как можно скорее. Вот поэтому, прерывая быструю, сбивчивую речь собеседника, проще сказать: «Да, хорошо, я разберусь».

• Стремление «сделать всё»

К многозадачности ведет страх, что если поступившую вводную сразу не обработать, то список дел увеличится. А если решить вопрос сразу, то поступившая задача устраняется.

• Возможность «законно отвлечься»

Выполнение далеко не всех сложных задач вызывает приятные ощущения. В том числе потому, что активная работа «логических» участков в три раза увеличивает стандартное энергопотребление мозга. Поэтому целенаправленно решать сложную задачу, а не просто витать в облаках, трудно.

А когда трудно, то подсознательно хочется выйти из этого режима, и для этого сгодиться любой повод. Либо какая-то вводная прилетит, либо мы сами проявим инициативу и поищем ее в информационных источниках.

Заказать книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» можно здесь.

• Предвкушение «трансформирующего чуда»

Итак, мы решаем сложную и не вдохновляющую нас по каким-то причинам задачу. К примеру, разрабатываем проект регламента взаимодействия департамента продаж и департамента маркетинга.

Параллельно зреет мысль: а вдруг сейчас поступит какая-то информация и актуальность этого регламента резко уменьшится? К примеру, появится «сделка на миллион», по сравнению с которой трения между департаментами не стоят выеденного яйца. Вот мы и мониторим – нет, чудо еще не просматривается? Ну ладно, продолжим разрабатывать регламент, куда деваться…

Внешние триггеры

• Растущая «турбулентность» бизнес-среды

Мир вообще и бизнес-поле в частности увеличивают и многомерность, и непредсказуемость. Трендсеттеры, рассказывающие об этом с разных трибун, правы на 100% – проблема есть.

Поэтому у руководителя быстрыми темпами растет чувство тревоги: не происходит ли чего-то более важного, пока я тут разрабатываю регламент взаимодействия департаментов?

• Избыточное количество информационных каналов

Бизнесмен в своем стремлении быть в курсе окружает себя разнообразными техническими устройствами, которые, как им и положено, постоянно сигнализируют о приходе самой свежей и актуальной информации. Два или даже три телефона, планшет – и все это со множеством приложений.

Периодически возникают лозунги вроде: «Если вас нет в “Твиттере”, “Телеграме”, “Инстаграме” или еще где-то, то вас вообще не существует!» Правда, другие источники тоже часто объявляют: «Канал А – уже полный отстой, а вот канал Б – самое то!»

Главы могущественных государств выясняют отношения в интернете! Разве можно не следовать их примеру и – на всякий случай – не поддерживать все возможные информационные каналы? И как не прочитать свежее мнение американского президента по поводу мнения китайского лидера? Я же должен быть в курсе событий! Как сосредоточиться, когда рядом с тобой постоянно что-то светится, моргает, пищит, звонит и курлыкает?

Заказать книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» можно здесь.

• Идея «24/7»

Многочисленные наборы рекомендаций «Как стать успешным современным руководителем» буквально в один голос утверждают, что необходимо быть на связи 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, а «иначе удачи вам не видать».

• Корпоративные стандарты и культура

Существует набор писаных и неписаных правил, велящих руководителю живо реагировать на любое к нему обращение. К примеру, нормой считается писать в мессенджер, если ответ на письмо, направленное по электронной почте, остается без ответа в течение 5 минут. Встречаются и другие не менее интересные практики.

• Мифология командной работы

Раз мы команда, то нельзя игнорировать потребности своего окружения. Многочисленные – опять же – наставления убеждают руководителя быть чутким, гибким и отзывчивым, обеспечивая окружающим высочайший уровень сервиса, необходимого для достижения общего – не забывайте, что вы все в одной лодке, – результата.

• Большое количество проектов

Александр Фридман

Руководитель не имеет возможности заниматься одним вопросом. Он управляет решением множества задач, а в ряде проектов участвует как эксперт или подрядчик.

Все они развиваются с разной и вовсе не постоянной скоростью, находятся в различных фазах и требуют разных по периодичности, интенсивности и вектору включений. Такое разнообразие деятельности многократно усиливает тревожность и стремление держать руку на многочисленных «пульсах».

• Виртуализация деятельности

Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает.

Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.

Заказать книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» можно здесь.

• Зависимость от контрагентов

У каждого руководителя есть люди, правильное взаимодействие с которыми он, обоснованно или не очень, считает чрезвычайно важным для обеспечения своих результатов. И, естественно, возникает опасение: вдруг значимая персона окажется недовольной, если я не обеспечу быстрой реакции на поступившее обращение? Вот и приходится проверять многочисленные каналы: а не написал ли мне кто чего?

Информация к размышлению. Мы с вами понимаем, что внутренние и внешние триггеры могут проявлять себя в разной степени и не проявлять вовсе, работать в комплексе, а также усиливать или подавлять друг друга.

Причины потери времени и других ресурсов

1. Реальная возможность для режима многозадачности. Конструкция человеческого мозга исключает возможность одновременной обработки двух или более сложных интеллектуальных задач. Это категоричное мнение специалистов. Если одна задача сложная, а вторая – чисто механическая и поставленная «на автомат», то мы можем решать их в одно время, а вот две сложные задачи параллельно – никоим образом. 
2. Реальная скорость работы в режиме многозадачности. Поскольку при переключениях мы теряем много времени, то в итоге все работы, между которыми вы делите свое внимание, двигаются существенно медленнее, чем если бы вы выполняли их одну за другой. Это справедливо даже для механической работы и намного разрушительнее для качественного решения сложных интеллектуальных задач.
3. Реальное качество работы в режиме многозадачности. Попытка параллельно и качественно обрабатывать две задачи принципиально невозможна для биологического вида Homo sapiens. Это безапелляционное мнение ученых. Как поступает мозг, если мы требуем от него невозможного? Первый подход: он упрощает условия задачи. В итоге обе запущенные задачи решаются быстро и неправильно, так как из них были выброшены самые важные и потому труднообрабатываемые условия. Второй подход: мозг переходит в режим переключения, не может правильно собрать «когнитивные команды», подтягивает неполные данные, а потом находит блестящее решение для изначально неправильно сформулированных задач.
4. Расфокусировка внимания. Британский психиатр Эдвард Хэлловэлл (Edward M. Hallowell) назвал это явление комплексом дефицита внимания. Суть его в том, что под влиянием множества информационных источников и перехода в режим многозадачности человек пытается охватить все ситуации одновременно. Что при этом происходит? Представьте себе фонарик с регулируемой площадью светового пятна. Мы хотим осветить большое настенное панно. Чем больше световой круг, тем меньше освещенность попавшей в круг поверхности и хуже видны детали рисунка. И наоборот. Наше внимание имеет ограниченную – условную – мощность, ресурс. Как только мы пытаемся охватить как можно больше задач, мы теряем способность осмысливать каждую из них.

Если бы вам нужно было привычным движением закручивать гайку на конвейере, то ваши мысли могли бы парить где угодно. Но если вам поручили бы новую операцию, то до выработки автоматизма попытка уйти в мечты привела бы к срыву работы. Что уж говорить о последствиях при решении интеллектуальных задач? Они ужасны: войдя в режим дефицита внимания, расфокусировки, руководитель любой вопрос начинает подгонять под шаблон.

Информация к размышлению. Согласно всем приведенным фактам, иллюзии «подвыпившего танцора» не более чем приятные мечты, а надежда на ускорение работы абсолютно безосновательна. Многозадачность – крайне разрушительная привычка.

Заказать книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников» можно здесь.

Дополнительная проблема: сначала руководитель при каждом переходе в режим многозадачности испытывает эйфорию, но через некоторое время входит в состояние недовольства с примесью удивления и разочарования: почему такие плохие результаты при столь восхитительном процессе?

Возникновению и сохранению многозадачности способствует множество внутренних и внешних триггеров. Для того чтобы им противостоять и действовать правильно, идеи «работай и не отвлекайся» будет недостаточно. Понадобится комплекс поддерживающих и усиливающих друг друга подходов.