Держите деньги на счету и сокращайте складские запасы: как рознице не прогореть во второй волне

Всемирная пандемия COVID-19 сказалась на всех продажах онлайн и офлайн.

• Как она отразилась на работе ритейла?
• Что происходит сейчас и что будет дальше?
• Какие инструменты ритейл планирует применять, если объявят вторую волну пандемии в Украине?
• Что делать, чтобы выйти из кризиса второй волны с минимальными потерями?

Об этом MC.today рассказали спикеры предстоящей IV международной выставки индустрии ритейла и девелопмента RAU Expo 2020.

Дмитрий Деревицкий, глава совета директоров сети «Алло»

Мы давно вышли за рамки офлайна, и ситуация с карантином еще раз это доказала. Просто теперь мы более динамично и эффективно развиваем онлайн: максимизация диджитала во всех его проявлениях, обновление сайта и приложения, новые онлайн-проекты.

Это не означает, что мы полностью убрали фокус с «кирпичной» розницы. Да, трафик в магазины сократился, что заставило нас повысить требования при выборе локаций, оптимизировать численность персонала в магазинах и размер арендной платы. С другой стороны, мы знаем, как было «до», и учимся работать в сложившихся условиях.

Продолжаем развивать многоканальность. Сейчас наш клиент может «бесшовно» переключаться между онлайн- и офлайн-каналами и получать целостный сервис. Следующий шаг — интеграция маркетплейса allo.ua с физической розницей.

Что будем делать, если нагрянет вторая волна? Прежде всего, следовать всем рекомендациям Минздрава и правительства. Ожидаем, что повторное введение карантина для «Алло» и экономики в целом будет менее болезненным.

Потребители, партнеры и сотрудники уже выработали свой вектор прохождения карантина и, думаю, преодолеют следующую волну с меньшими последствиями для себя. С точки зрения внутренних процессов увеличим частоту использования уже привычных для всех каналов бизнес-управления: Zoom, мессенджеры и корпоративная соцсеть Workplace.

В плане продаж – еще глубже нырнуть в онлайн. Напомню, что во время жесткого карантина доля онлайновых продаж «Алло» составляла более 50%. Эта цифра является для нас внутренним ориентиром, к которому мы хотим прийти в «мирное» от пандемии время.

Нужно использовать эту паузу для трансформации бизнеса. Двигаться в сторону диджитализации. Оптимизировать процессы и структуру компании, искать пути повысить производительность и эффективность команды. Ну и, как говорится, держать порох сухим. В нашем случае это деньги на счету.

Взгляните более консервативно на заказы товаров до конца года, постарайтесь улучшить оборачиваемость и сократить складские запасы. Лучше пройти осенне-зимний сезон с легким дефицитом, чем попасть в изоляцию с большими товарным остатками.

Свободные деньги на счету всегда спасут ваше предприятие в сложной ситуации и дадут воспользоваться возможностями, которые обязательно несет каждый кризис!

Борис Марков, председатель совета директоров, генеральный директор корпорации «АТБ»

Пандемию коронавируса можно сравнить с краш-тестом всего ритейла. Безусловно, с ее началом было сложно всем. Но мы, наверное, оказались более подготовленными к работе в условиях форс-мажора.

Мы не используем кредитные средства и имеем около 85% собственных торговых площадей. Наши системы логистики и управления позволяют обеспечить бесперебойную поставку продуктов во все уголки Украины.

Мы сумели смягчить сезонный рост цен и обеспечить максимально высокий уровень безопасности для каждого из своих клиентов и сотрудников.

Один из показателей эффективности сформированной бизнес-модели – товарооборот торговой сети «АТБ» в первом полугодии 2020 года. Он составил 70,7 млрд грн, что на 19% больше аналогичного периода прошлого года.

В развитии электронной коммерции до начала пандемии мы придерживались выжидательно-подготовительной позиции. Мы понимали, что за этим направлением будущее торговли, но не хотели форсировать его, чтобы быть среди первопроходцев в FMCG-ритейле.

Все кардинально изменилось после введения карантина. Если ранее для нас были важнее отточенность всех процессов, тестирование, поэтапное масштабирование, то в существующих реалиях пришлось перестроиться и больше внимания уделять скорости.

Вся отрасль получила такой мощный толчок, что мы, перегруппировав силы и сконцентрировав ресурсы, потратили на создание и внедрение диджитал-проектов считанные недели, а не кварталы или даже месяцы.

Уже 20 марта стартовал совместный с Rozetka и «Новая почта» пилотный проект доставки продуктов и товаров первой необходимости для тех, кто был в зоне повышенного риска заражения. За две недели география проекта охватила почти восемь тысяч населенных пунктов, где работает «Новая почта». Этот проект уникален, ведь он на 100% социальный. Компании работали с нулевой прибылью, покрывая только расходы на его реализацию.

В течение двух месяцев заработал наш собственный интернет-магазин. Шестого апреля мы запустили технологию click&collect, когда можно заказать товары онлайн, выбрать временное окно в удобном для потребителя магазине и забрать заказ, оплатив его на месте.

Сначала сервисом могли воспользоваться в Днепре и области, а с 24 апреля – по всей стране. Сегодня интернет-магазин «АТБ» работает в полном цикле: от заказа и оплаты товаров онлайн до их адресной доставки к дверям клиента. Он охватывает все 1148 магазинов нашей торговой сети, расположенных в 296 населённых пунктах 24 областях Украины.

Очевидно, что нынешний кризис не последний, а частота и глубина кризисов будет только расти. Нужно быть готовым к тому, что за этой волной придет другая, и эти волны будут испытанием на прочность для каждой компании, ее структуры, команды и каждого отдельного человека. С другой стороны, кризис – это время новых возможностей. И каждой компании важно правильно и быстро перестроиться под новые реалии.

Роман Емец, управляющий директор ТРЦ Dream Town

Первая волна была для всех шоком, именно поэтому и реакция мира, кроме Швеции и Беларуси, получилась достаточно нервная и чересчур драматичная. Как показали дальнейшая практика и более детальный анализ, в данном вопросе очень важен момент доверия между государством и населением. Именно он является определяющим фактором для если не победы над вирусом (пока не будет вакцины), то как минимум адекватного управления ситуацией.

Сейчас мы наблюдаем, если можно так выразиться, эффект усталости от страха (когда всем уже все равно, какой там вирус, всем нужно жить или, еще хуже, выживать), граничащий с безответственностью.

Что будет дальше, сказать трудно – есть очень много моментов, которые сложно оценить. Например, политический фактор использования ситуации и ее влияние на выборные процессы, на выделение финансирования государством медицинской сферы и так далее.

Мы прошли очень болезненный период, приняли абсолютно беспрецедентные меры для того, чтобы обеспечить безопасность пребывания людей в ТРЦ и в магазинах. Мы считаем, что нецелесообразно вводить строгий карантин такого уровня, как сделали весной.

Я неоднократно говорил, что ТРЦ, кинотеатры, рестораны и магазины внутри ТРЦ – одно из самых безопасных мест как с точки зрения методов дезинфекции, так и с точки зрения контроля за соблюдением всех мер предосторожности. ТРЦ со всеми его системами очистки и регенерации воздуха, а также кратности обмена — это, скажем так, островок безопасности.

Наше кредо – это контроль, а также максимальное соответствие всем нормам дезинфекции и соблюдение мер предосторожности. Если во всех сферах нашей жизни будут соблюдаться меры предосторожности, то мы сможем управлять ситуацией до момента появления вакцин или выработки иммунитета.

Сейчас наше видение стабилизации ситуации и подготовки к новой волне карантина основано на двух моментах:

• Первый: нам импонирует подход Швеции − доверие между государством и населением с точки зрения выполнения норм предосторожности, а также отсутствие паники при принятии решений.
• Второй: разработка и тестирование вакцин говорит о том, что нам необходимо от 3 до 6 месяцев для нормализации ситуации. Не так уж и много.