«Просто хороший продукт сам себя не продаст», – Максим Сундалов о пяти ошибках, которые чуть не угробили его стартап

Основатель и руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom Максим Сундалов в колонке для MC Today рассказывает о 5 ошибках, которые чуть не поставили крест на его проекте.

Наш путь напоминает путь 90% стартапов: мы находим стенку – бьемся о нее, если не пробиваем, то ищем следующую. Возможно, в следующих наших проектах и бизнесах мы уже будем входить через дверь. Рассмотрим самые болезненные шишки, которые мы набили на нашем пути, я постараюсь в каждом направление выбрать самую значимую.

Ошибка 1: делаем просто хороший продукт вместо создания уникальной черты продукта

На старте любого проекта всегда очень чешутся руки, и хочется максимально быстро приступить к реализации планов и идей. Пять базовых вещей, которые стоит выполнить прежде чем участвовать в этом марафоне:

• понять размеры рынка
• оценить конкурентов
Онлайн-курс "Створення електронної музики" від Skvot.
Практичний курс про те, як знайти власний стиль та написати й зарелізити свій перший трек.
Програма курсу і реєстрація
• узнать боли ваших клиентов
• разработать mvp продукта для тестирования воронки продаж и подсчета юнит-экономики
• придумать уникальную черту вашего продукта

Остановимся детальней на последнем пункте. Просто «хороший продукт» делать не нужно, нужно делать продукт с уникальным свойством.  Уникальность – то, что сможет существенно выделить вас на фоне конкурентов и поможет оторваться в этой гонке.

Наш опыт: на старте мы вдохновились одним иностранным проектом по изучению языка, и командой из трех разработчиков нам удалось повторить успех проекта с миллионными инвестициями. Мы три месяца активно работали, засыпали с мыслью о работе, активно спорили, обсуждали миллион свойств, и после трех месяцев разработки, когда мы выкатили продукт, мы поняли «упсс», мы сделали «просто хороший продукт». Почему клиенты должны были перейти от конкурента к нам, мы и сами ответить не смогли.

В нашем случае мы хорошо выкрутились, и экспертизу, и код смогли применить для реализации будущего продукта – цифрового учебника EnglishDom class. То есть, это скорее удача – мы не потеряли времени и ресурсов на ненужные разработки, а заложили основательную базу для будущего развития. Но это могло и не сработать.

Во время брейншторма и в поисках своего уникального уникального свойства, воспользуйтесь следующими векторами:

• операционное совершенство – вы предлагаете самую низкую цену на рынке, так как знаете, как снизить себестоимость услуги, не потеряв при этом в качестве и сервисе.
• продуктовое превосходство – вы сделаете акцент на продукте, который приведет клиента в восторг и заставит его рекомендовать вас.
• ориентация на клиента – вы сможете организовать первоклассный сервис, быстрое устранение любых проблем и вопросов.

Как правило, говорят, что вы должны должны быть «круты» в одном направление, и как минимум «хороши» в других векторах.

Ошибка 2: устраняем кадровый дефицит вместо поиска специалистов

Чтобы создать крутой продукт, вам нужны сильные игроки в команде. Все просто, и весь процесс формирования команды можно описать в трех шагах:

• привлечь крутого спеца в свою команду
• создать атмосферу созидания и роста
• удержать крутого спеца в проекте

Но на практике работа кадровика напоминает работу золотоискателя, когда в омуте нужно отыскать маленькую крупинку, которая превратится у вас в слиток. Каждый сильный специалист, как правило, сильная личность, и нужно научиться синхронизировать его с собой и командой. А как только, крутой специалист хорошо прокачается, и обновит себе статус в Linkedin, то знайте, пока вы спите, ему приходит минимум 10-15 предложений о работе ежедневно.

Ранее найм новых людей у нас проходил следующим образом. Руководитель прибегал к HR, и говорил, что вакансия горит, человек нужен нужен «на вчера».

HR департамент показывал три-пять кандидатов на позицию, менеджер не увидели своего кандидата на 100%, но так как сроки у него горели, то принимали на работу одного из них.

Хорошо, если в течение пары месяцев, понимали, что совершили ошибку при найме и можно спокойно расстаться. В худшем случае мучали друг друга 6-9 месяцев без результатов для каждой из сторон.

Уметь вовремя расставаться это навык. У нас даже есть шуточный термин для горящих вакансий «кадровая ж…». Знакомая ситуация?

Какие шаги следует предпринять:

• увеличить воронку, то есть смотреть не 3-5 кандидатов, а как минимум, 15+;
• сформировать чек-лист идеального сотрудника, и не опускать планку пока его не найдете
• формировать кадровый резерв – посещать конференции, поддерживать активность в профильных сообществах в FB, знакомиться и обмениваться контактами с интересными людьми;
• прогнозировать долгосрочность сотрудника – в нашей компании мы внедрили полугодовые встречи с сотрудником, на которых обсуждаем: комфортность работы в компании, составляем план личного и профессионального роста на следующие полгода, пересматриваем заработную плату  по результатам предыдущего полугодия.

Ошибка 3: стремиться к стабильности вместо того, чтобы быть вечным стартапом

Как только вы купите билет на американские горки, то есть займетесь предпринимательством, жизнь перестанет быть прежней. Дух будет захватывать постоянно.

Вот только малый перечень: новые законы и налоги, увольнение сотрудника, творческий кризис, неопределенность и так далее. Когда вы уже многое повидаете, и вам будет казаться, что вас сложно удивить, поверьте, на очередном спуске вам еще придется закрыть глаза. Со временем вы привыкните, и с большой вероятностью  даже научитесь получать удовольствие, так как трудности вас будут держать вас в тонусе!

При этом следует понимать, что на роль СЕО приходится постоянный поток высокоуровеных проблем, с которыми придется сталкиваться еженедельно.  Есть отличное видео на котором Илон Маск сравнивает работу СЕО с фильтром для самых сложных проблем, так как именно руководителю приходится принимать самые сложные решения в проекте, более простые сотрудники должны уметь решать самостоятельно.

На первых порах кажется, что все проблемы мира случаются именно у вас, но это не так. У конкурентов тоже свои вызовы.

Поэтому стоит меньше хандрить и жалеть себя, и учиться воспринимать вызовы, как точки роста.

Мне в трудных ситуациях вспоминается история путешественников Скотта и Амундсенда:  Скотт (6 дней урагана и стоянки) — «Думаю, никто бы не смог высунуться в такую погоду». Амундсен (15 дней урагана и 8 из них в движении) — «Неприятный день — метель, но мы продвинулись на 23 км ближе к цели»

Другая сторона медали – избегаем зоны комфорта. Очень опасная ловушка, если вы и ваша команда попали в нее одной ногой, у вас еще есть шанс из нее выбраться, если двумя – маловероятно, потому что рискуете быстро увязнуть.

У нас был период в компании, когда попадали в зону комфорта, раскачивали лодку очень долго, и пару руководителей с нее выпало, так как не захотели принимать новую реальность и меняться.

По Адизесу есть несколько этапов роста развития компании: младенчество, юность, расцвет, стабильность, бюрократия. Ваша задача всегда быть в расцвете, вы как руководитель всегда должны драйвить и штормить изменения.

Резюмируем:

1. Принимает факт, что дух будет захватывать постоянно
2. Меньше хандрим и жалеем себя
3. Учимся принимать вызовы, и видеть в них точку роста
4. Выходим из зоны комфорта и стремимся всегда быть в зоне «расцвета»

Ошибка 4: верить, что продукт «взлетит» и не строить маркетинг

На старте мы очень сильно увлеклись и начали выстраивать пирамиду «качества». Сперва понятие было эфемерное, чуть позже мы научились его измерять с помощью индекса лояльности NPS. На каком-то этапе мы поняли, что как бизнес не растем, хотя нам и хватало денег на оплату работы сотрудников и R&D.

Мы хорошо делали свою работу и каждый новый сезон по рекомендации к нам приходил новый поток студентов. Но любая компания должна масштабироваться и расти, один из главных показателей успешности – это ее финансовый рост.

Следует понимать, что даже самый качественный продукт будет вам давать до 25-30% виральности, то есть количество клиентов, которое будет приходить по рекомендации.

Очень редкие кейсы хайповых проектов, которые взрываются и показывают кратный рост. У нас в компании даже уже ходит шутка, когда делаем новый продукт, обычно новички говорят «ухх, сделали круто, сейчас взлетит», но мы то знаем «само ничего не летает».

В 90% случаях на раннем этапе формирования mvp продукта вам уже следует параллельно выстраивать системно каналы маркетинга, и постепенно приобретать в них экспертизу. Маркетинг это не про романтику, а про деньги. Как правило, включает в себя четыре направления:

• первичные продажи
• повторные продажи и удержание
• увеличение среднего чека, апсейлы, и кросс-продажи
• снижение себестоимости продукта/услуги

После того как к вам обратился клиент, его должен подхватить отдел продаж.

Ранее мы свято верили, что хороший продукт сам себя продает, зачем нам отдел продаж? С ростом бизнеса пришло понимание, что даже если продукт очень крутой, нужно профессионально продавать и суметь достучаться до клиента.

Если ваш конкурент делает это лучше, и быстрей, то у клиента даже не будет возможности попробовать ваш продукт. Вы можете потерять клиента по ряду банальных причин: клиент забыл про вас, сомневался и не хватало консультации голосом, конкурент быстрей ответил на заявку и так далее.

В нашем случае, когда мы из пассивных продаж перешли к активным, мы увеличили конверсию в продажи на 35%. То есть на каждых ста новых клиентов, мы теряли ранее 35%.

Среди наиболее важных элементов отдела продаж нужно выделить:

• система планирования
• kpi и система мотивации сотрудника
• регламент и стандарты продаж
• воронка продаж и аналитика
• система контроля
• скрипты продаж
• crm и телефония.

Сверьтесь с чек-листом

• если ли у вас финансовый план, и стоит ли цель для команды вырасти по ключевым показателями минимум в 2 раза
• сформирована ли у вас стратегия по каналам маркетинга
• есть ли у вас пирог по каналам, и вы понимаете какие каналы дают больше всего клиентов
• есть ли у вас воронка продаж, и вы работаете над улучшением конверсии
• есть ли у вас минимальный набор отдела продаж

Ошибка 5: вектор развития определяют эмоции, а не цифры

Раньше стратегия нашего развития формировалась следующим образом – я залезал на танк и кричал всем «Эгегей, бежим все сюда». Последнее время мы взяли фокус на data driven company, и эмоциональный призыв дополняем еще и цифрами. Так происходит годовое планирование сейчас:

• финансовый план на год – мы точно знаем, сколько хотим заработать, и какие при этом должны быть расходы
• стратегическая сессия руководителей и формирование задач на год по департаментам на основе финансового плана
• составление  ежемесячных ключевых метрик для департаментов
• декомпозиция стратегии на квартальные роадмапы для сотрудников
• определение еженедельных ключевых метрик, которые мы отслеживаем.

Чем раньше вы сфокусируетесь на цифрах, тем лучше. Потому что есть много компаний, которые нарисовали дизайн и создали продукт, но сделали из этого бизнес единицы.

Поэтому любой горящий спор в нашей компании по поводу улучшения продукта, основывается на качественном и количественном фидбеке, так как с цифрами не поспоришь:

• качественный фидбек – клиенты словами говорят, что нравится/не нравится
• количественный фидбек – цифры говорят, как клиенты взаимодействует с продуктом/сервисом

Проведите оценку вашего бизнеса и посмотреть насколько вы сфокусированы на цифрах.

Есть отличная методика для измерения и оптимизации каждого этапа в воронке продаж – «5 пиратских метрик для стартапа»: «AARRR» – похоже на боевой возглас пиратов.

Цепочка состоит из 5 шагов: Aquisition (Привлечение) — Activation (Активация) — Retention (Удержание) — Referral (Распространение) — Revenue (Доход).

В каждом из этих направлений стоит выделить по 3-5 ключевых метрик, на основе которых вы сможете наблюдать динамику бизнеса, и планировать улучшения.  Не пытайтесь сразу покрыть максимально возможными метриками весь бизнес и продукт, лучше пользоваться принципом «one metrics matter» , и фокусироваться только на одной метрике.

Есть отличное выражение «можно вывести бизнес из гаража, но гараж из бизнеса не вывезешь», но попытаться все-таки стоит. Поэтому ответьте для себя на такие вопросы:

• У вас просто хороший продукт, или у вас есть уникально выраженное преимущество?
• У вас сильная команда, которая сделает лучший продукт или слабые места все же есть?
• Вы и ваша команда находитесь в зоне комфорта?  Вы похожи на Tesla, или на Microsoft?
• Вы инвестируете время и деньги в построение маркетинга и продаж, или верите в тезис, что продукт сам себя продаст?
• Ваш продукт или услуга покрыт ключевыми метриками, на основе которых вы делаете улучшение?

Недавно мы писали, как Валерий Яковенко создавал компанию DRONE.ua, которая поставляет дроны и связанные с ними услуги по всей стране и за рубежом. Вам будет интересно прочесть этот текст.

Подписаться на Telegram-канал