Мнения By / 23.05.2017 / 09:26

Impact Project от Deloitte: новые принципы лидерства брендов

Консалтинговая компания Deloitte Global опубликовала результаты своего исследования Impact Project, в котором приняли участие 150 брендов из 28 стран. Цель проекта: определить, какие новые веяния формируют поведение брендов на рынке, где главным ориентиром становится уже не цена, а ценность товара или услуги.

В отчете говорится: «потребители все больше стремятся воспринимать бренды как людей». Авторы также утверждают, что «степень лояльности [потребителя] зависит от одного клика мышки или нажатия на экран смартфона».

Потребители очень быстро узнают как об удачах, так и об ошибках брендов — все тайное мгновенно становится явным. Например, марка, которую уважают в Европе, с большой долей вероятности преуспеет на рынке африканских стран, а вот промах в Северной Америке может автоматически снизить доверие к бренду в Азии.

Каждый из брендов, который участвовал в исследовании, стремится влиять не только на экономику, но и на общество. Но при этом своих целей они добиваются по-разному, используя собственные механики и вдохновляясь разными принципами.

Deloitte сгруппировала бренды в 4 основные сегмента с учетом взглядов компаний на лидерство, корпоративную структуру и ключевые ценности.

«Зачем?»-пророки

Бренд-евангелисты, которые преданы миссии и религиозно верят в свою идею. Прежде чем заключить новое сотрудничество или выбрать новое направление, такие бренды всегда спросят: «А зачем это нужно и как это скажется на нашем продукте в итоге?».

Пример: Siggi’s Dairy, бренд исландского йогурта скир, отказался от предложения продавать свою продукцию в супермаркетах сети Whole Foods, потому что не хочет превращаться в ходовой товар. «Мы активно расширяемся, но не стремимся использовать любую возможность вырасти на новые 5%-10%, потому что в конечном счете это может ударить по имиджу компании и ее ценностям», — говорит Барт Адлам, президент компании, чей флагманский бренд в 2015 году увеличил темпы роста продаж на 120%.

Свободные радикалы

Компании, которым нравится быть исключением из правил: они по-другому нанимают персонал, образуют совершенно новую, непохожую ни на что корпоративную культуру, по-своему взаимодействуют с конкурентами. Пример: сервис доставки еды Maple виртуозно оптимизировал свой алгоритм оформления и развозки заказов — и даже на Манхэттене, где жизнь кипит и движение на улицах всегда активное, они умудряются выполнять заказы за 30 минут.

Маленькие титаны

Они остаются камерными, несмотря на быстрый рост. Пример: компания General Assembly, которая занимается образовательными программами и не стремится расширяться, а ресурсы тратит на развитие команды и обеспечение собственной независимости.

Перезапустившиеся

Deloitte

Deloitte

Эти компании уже обеспечили себе место в Fortune 500, но все равно хотят попробовать себя в чем-то новом. Пример: General Mills обзавелся целым венчурным отделом, в котором взращивает стартапы.

Изучив эти 4 сегмента, Deloitte выделил шесть основных принципов, на которых основывается рост и философия управления брендом в этих компаниях:

  • Внутри = снаружи. Прозрачность — культурный императив. Раньше брендам, которые хотели занять лидерскую позицию, нужно было произвести благоприятное впечатление. Они усиленно создавали позитивный имидж за пределами компании. Но такой образ зачастую не соответствовал внутренней корпоративной реальности. Влияющие бренды сегодня начинают с собственной культуры и только после того, как она сформирована, проецируют ее во внешний мир. В итоге у них получается более качественный продукт и сервис, а имидж основывается на реальных ценностях, а не принятых «для вида».
  • Ценность и ценности в основе философии: бренд как проводник социальных изменений. Влияющие бренды считают: сделанное важнее сказанного. Чтобы быть значимыми и привлекать к себе лояльных последователей, свои бизнес-модели эти бренды основывают на желании реализовывать подходы, которые меняют общество к лучшему.
  • Искусственный интеллект соединяется с эмоциональным: очеловечивание цифровой революции. Влияющие бренды активно пользуются технологиями, открыты к инновациям и при этом связь технологий с человеком считают очень важной. Инновации позволяют им обеспечивать пользователей «гуманизированным», прикладным и персонализированным опытом, который возникает на пересечение реальных эмоциональных потребностей и постоянного взаимодействия человека с миром технологий.
  • Вечный студент. Влияющие бренды остаются гибкими и всегда «знают, что ничего не знают». Это позволяет им совершенствоваться и не впадать в поверхностный перфекционизм. Такие бренды расширяют границы, бросают вызов устоявшимся взглядам и подстраиваются под новые желания потребителей и сотрудников.
  • Доверие к брендам «переходит на личности». Раньше достаточно было просто работать в крупной корпорации — это уже гарантировало доверие к вам как к ее представителю. Сейчас все изменилось. Влияющие бренды хотят, чтобы их руководство, сотрудники и акционеры создавали собственные персональные бренды. И доверие ко всем им в сумме определяет доверие к бренду.
    Гибкое мышление: тактика и стратегия.
  • Влияющие бренды открывают для себя новые возможности роста на рынке, разбивая условности, переписывая правила и запуская новые продукты, пусть и не отшлифованные до конца. Их гибкость продиктована корпоративной культурой, которая поощряет эксперименты и революционные шаги — зачастую такие компании действуют смело, но без ненужного риска, выделяя небольшие бюджеты на тестирование каждого решения для поиска новых источников роста.

Impact Project также показал, какие новые бизнес-модели и метрики используют влияющие бренды:

  • Хит Amazon, «домашний ассистент» появился благодаря корпоративной культуре Amazon, в которой ошибку рассматривают не как трагедию, а как один из этапов роста.
  • Netflix сформировал «безнапряжную» корпоративную культуру — сотрудники там «сами себе менеджеры».
  • Бренды, в число которых входит Sephora, примерили на себя роль венчурных компаний и запускают акселераторы.
  • Розничная сеть оптики Warby Parker находится в авангарде революции «думающих потребителей» — она использует умный интерактив, любит технологии, не жадничает и дает все, чтобы людям было выгодно и удобно покупать.

В конце отчета его авторы пишут:

«Чтобы быть лидером, бренд должен поступать, как лидер. Чтобы создавать что-то по-настоящему стОящее на современном рынке, нужно иметь лидерские качества, быть инновационным и решать социальные проблемы. Нужно быть стойким, гибким и вызывать доверие. Маркетинг теперь уже не просто продает — он налаживает связи и решает проблемы, улучшая жизнь потребителей. На вершине окажутся те бренды, которые сумеют преобразовать себя в объекты будущего желания — продукты, сервисы, знаменитостей и философии, всего того, что будет актуально завтра».

В Украине бренды тоже живут по новым правилам

Например, группа «Океан Эльзы» уже стала мощным национальным брендом и знает, что любое отступление от выбранной линии поведения автоматически нарушит ДНК коллектива. Фронтмен Святослав Вакарчук с самого первого дня твердо придерживается проукраинской позиции, уверен в том, что украинцы могут сделать свою страну сильной, и продвигает эту идею в массы (выступает с лекциями, дает комментарии, придерживается такой же линии в своих аккаунтах в соцсетях). И ни на какие компромиссы, даже творческие, со своей позицией и совестью «ОЕ» не идет. Поэтому прежде чем заключить новое сотрудничество с брендом, группа не раз подумает.

Украинский бренд свадебных платьев Сathy Telle представлен не только в Киеве, но и в Москве, Санкт-Петербурге и Лос-Анджелесе. Несмотря на свою международность, марка, которая в целом не ориентируется на украинские визуальные традиции (а значит, при желании, могла бы безболезненно заретушировать свое происхождение), с гордостью говорит о своих украинских корнях. «Свадебные платья из Украины» — такая надпись стоит их на главной Facebook-фотографии и на сайте бренда. Очевидно, для бренда национальная идентичность — часть собственной философии. Ради дополнительной выгоды марка Сathy Telle вряд ли будет соглашаться на сотрудничества, которые идут вразрез с ее национальными принципами.

«ОЕ» и Сathy Telle — типичные «Зачем?»-пророки по-украински.

В прошлом коллега Вакарчука по «Голосу країни» Иван Дорн, имя которого уже давно стало брендом, в ноябре открыл собственный звукозаписывающий лейбл Masterskaya в Киеве. С февраля лейбл запустил поиск начинающих музыкантов для сотрудничества и фактически стал акселератором молодых талантов.

“Лимонадный” – первый сингл, записанный в Masterskaya

Сервис доставки книг BookBox, который существует с 2015 года, сообщил: они принципиально не принимают любую вертикаль управления. У них свободная система, и это стало частью их бизнес-модели.

«Chief Executive Officer. Chief Revenue Officer. Chief Product Officer.
Chief * место для рекламы * officer. Эти громкие должности происходят от воинских званий и создают иерархию в компаниях. Нашей демократической команде не нравится это устройство. Мы — самоорганизующиеся универсалы. У каждого есть свои обязанности, но живое молодое дело требует постоянного переключения с одного на другое. Для нас CEO, CRO, CPO имеют совершенно другие значения», — отметил сервис в посте на Facebook. Чем не сами себе менеджеры и свободные радикалы на украинском книжном рынке?

Это лишь некоторые примеры украинских компаний, которые уже работают по новым принципам, выделенным Deloitte. Но, как мы знаем, успешных кейсов много не бывает.