Как общаться с командой, чтобы сотрудники не уходили: 7 советов для руководителя

Говорят, сотрудники уходят не из компании, а от менеджера. Я уверен, что, обеспечив команде слаженный процесс коммуникации, можно этого избежать.

Отстраненность, скрытность, недоверие, ограничение доступа команды к информации и пресловутый «чайка-менеджмент» – это базовые ошибки, которые может допустить менеджер. Это первая часть колонки про общение руководителя с сотрудниками и в ней я предлагаю обсудить, что значит «быть хорошим руководителем в глазах команды».

Сухая выжимка по теории коммуникации менеджера говорит о трех китах эффективного общения: слушать, реагировать на информацию и проактивно ее предоставлять. Звучит просто, но почему не у всех получается? Как определить деструктив в коммуникации с командой? Как поддерживать баланс между лояльными отношениями с командой и контролем за ходом проекта? Как выработать в себе выдержку и не сорваться, когда «накипело»?

Я задавался теми же вопросами, когда был на своих первых менеджерских позициях. Поэтому пришлось выработать для себя рациональные паттерны поведения и общения с коллегами. Если вы в поисках таких принципов, эта статья призвана поделиться наработками и реальными кейсами моих «провалов».

Главный инструмент менеджера – информация, которой он обладает

И когда эта информация выходит за пределы вашей головы, вам необходимы навыки, которые помогут ее транслировать доступно для окружения. Interpersonal skills(навыки межличностных отношений)– это как раз необходимая база не только для менеджера, но и для каждого, кто стремится получить работу. Это способность конструктивно доносить свою мысль и общаться с разными типами людей.

Конечно, если вы фрилансер-разработчик, у которого от взаимодействия с командой – только получить техническое задание, тогда вам необязательно взаимодействовать с другими. Но если ваша позиция подразумевает работу в команде, вам точно придется делегировать задачи и просить о помощи в проектах. А для этого придется продавать свою идею коллегам и подчиненным.

Согласно исследованию корпоративной коммуникационной платформы Smarp, 90% сотрудников считают, что их руководители – плохие коммуникаторы. Что это значит? Менеджеры скрывают информацию или не доносят ее до подчиненных вовремя. Идеально это отражает понятие mushroom management – руководитель закрывает своих сотрудников от доступа к необходимым данным.

Например, не посвящает команду в изменения по проекту, дает только локальные задачи, не делегирует свою работу и не допускает ко встречам. Часто это бывает из побуждений удержать власть в своих руках. Этого лучше не допускать. Почему? Разберемся по порядку.

Как поддерживать отношения со сторонней командой

К примеру, в работе с кросс-функциональными или в целом не своими командами ключевым залогом продуктивности будет поддержка общего инфополя. Как этого добиваться? Советы просты.

• Постоянно подпитывать

Стоит информировать каждого участника о ходе проекта на протяжении всей работы, а не в самом ее конце. Так все будут в курсе сдвигов и возникающих трудностей.

• Соблюдать договоренности

У всех есть свои задачи, и у каждого разная загрузка. К тому же, как бы банально это ни звучало, но все мы люди и можем забывать об обещаниях. Поэтому напоминать о своей просьбе коллегам – это нормально. А вовремя выполнять обещанное самому – это еще лучше.

• Презентовать только согласованный контент 

Перед тем как выносить стратегию или результаты по кросс-функциональному проекту на публичное обозрение, стоит убедиться, что контент согласован со всеми участниками. Иначе завязавшийся на крупном мероприятии спор по поводу вашего проекта точно не красит вас как менеджера.

Как поддерживать отношения со своей командой

Взаимодействие с другими функциями обсудили, а что насчет своей команды? Здесь правила игры такие же. Но есть нюанс – вы проводите с этими людьми намного больше времени, поэтому от неформального общения не уйти. Как провести грань между дружескими отношениями на работе и соблюдением KPI? Я для себя выделил паттерны поведения, которые помогут с этим справиться.

• Обсуждения и убеждения

«Мы нанимаем умных людей, чтобы они рассказали нам, что делать», – сказал Стив Джобс, и эти слова мне откликаются. Лучше подталкивать команду к принятию решений, а не принимать их единолично. Для коллег это шанс развиваться, а для вас – делегировать работу и разгрузить себя.

• Операционные митинги 

Если у вас есть еженедельная встреча с командой или отдельным ее участником, пусть она и правда будет регулярной. Тогда, даже если вы заняты всю неделю, у вас в календаре всегда найдется время, чтобы погрузиться в его задачи. К тому же я убежден, что стоит обсуждать не только плохое, но и хорошее.

• Здоровая обратная связь

Стоит быть открытыми: давать команде своевременный и конструктивный фидбэк о проделанной работе, а именно говорить не только о плохих аспектах, но и аргументировано о том, как их исправить. И, конечно, поощрять исходящую от них обратную связь в вашу сторону.

• Прозрачность 

Если полученная вами информация на встрече топ-менеджмента не является коммерческой тайной, поделитесь новостями с командой. Сотрудники будут более лояльны к руководителю, который делится знаниями, полезными сведениями и поощряет их информированность. 

• Одна система координат 

В конце встречи лучше всегда перепроверить, корректно ли сотрудник воспринял информацию и, конечно, как ваши слова повлияют на его дальнейшие действия. 

• Универсальный канал взаимодействия

В моем телефоне было пять контактных номеров телефона моего прошлого руководителя: задачи приходили с каждого номера, а еще в Slack, почте и от ассистентов руководителя, которые не всегда корректно передавали информацию. Тогда я убедился, что буду пользоваться одним основным каналом коммуникации с каждым своим коллегой.

• Гибкость

Подбирать оптимальный стиль общения под каждого коллегу – это сложная, но обязательная составляющая эффективности. Конечно, полностью себя менять нет необходимости. Но если у вас в команде есть две сотрудницы, одна из которых – мастер кризис-менеджмента, а вторая плачет после неприятных телефонных бесед с другими отделами, модель коммуникации с ними не может быть идентичной. Наблюдайте за командой, задавайте наводящие вопросы, экспериментируйте, а главное – внимательно слушайте.

Подведу итог первой части: хорошая коммуникация – не добродушная, наивная или уступчивая, а максимально эффективная. А для этого необходимы честность и взаимопонимание: одна программная платформа, общие процессы и инфополе. Тогда со временем ваши коллеги смогут без дополнительных наставлений понимать, какая задача более приоритетна, какие дедлайны и даже какой будет ваша реакция на различные поступки.