Как оторваться от конкурентов и создать свой «голубой океан». Шесть подходов, которые не требуют особого видения

Стратегия «голубого океана» заключается в том, чтобы вырваться из «алого океана», который кишит конкурентами. И создать такое предложение для клиентов, которого им действительно не хватало, но конкуренты этого не сделали.

Red paper boat sailing out of white paper boat virtual sea. Disruption new normal to discovery new business and different thinking concept.

Ее подробно разобрали Чан Ким и Рене Моборн в книге «Стратегия голубого океана». Это целое пособие о том, как создать рынок, свободный от других игроков и сделать свою компанию успешной.

MC.today публикует отрывок из этой книги о шести подходах. Как увидеть возможность для создания «голубого океана» в своей отрасли.

Заказать книгу можно здесь.

Первый принцип стратегии голубого океана – реконструкция границ рынка, которая позволяет вырваться из тисков конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании.

Трудность в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали их моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов.

Ни один из шести подходов не требует особого видения или способности заглядывать в будущее. Все они призваны помочь рассмотреть уже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.

Путь первый. Рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги.

Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и установить пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Сегодня можно даже подобрать специальное приложение для учета финансов. Программы, бухгалтер, карандаш и специальное приложение – заменители друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять их финансами.

Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию NetJets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. NetJets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что, когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд.

Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор? Внимательно изучив ключевые факторы выбора между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных, NetJets создала собственную стратегию голубого океана.

Почему корпорации выбирают коммерческие рейсы для своих сотрудников? Скорее всего, их привлекает цена. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретение многомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, нередко возникающих при наличии у корпорации собственных самолетов.

NetJets создала концепцию продажи самолета по долям в США – вплоть до одной шестнадцатой. Одна шестнадцатая доля дает пятьдесятлетных часов в год. По цене от $400 тыс. (плюс оплата услуг пилота, технического обслуживания и прочих ежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в $7 млн. Таким образом, клиенты пользуются всеми удобствами частного самолета по цене билета в первый или бизнес-класс.

Почему состоятельные люди предпочитают летать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Для того, чтобы сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из одной точки в другую без пересадок, сохранять силы и энергию, чтобы, едва приземлившись, уже бежать по делам. NetJets выстроила свою стратегию именно на этих преимуществах.

Заказать книгу «Стратегия голубого океана» можно здесь.

В то время как 70% коммерческих рейсов садятся и взлетают лишь из тридцати аэропортов на всей территории США, NetJets предлагает доступ еще к двум тысячам аэропортов, разбросанных по всей стране, а также к пяти тысячам аэропортов по всему миру, причем все они находятся в непосредственной близости от бизнес-центров и различных популярных мест. При международных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.

Еще самолет всегда готов к вылету через четыре часа после вызова. Если самолет в данный момент недоступен, NetJets зафрахтует для вас другой.

Дав клиентам то лучшее, что можно было взять у коммерческих рейсов и частных самолетов, NetJets открыла новый мультимиллиардный голубой океан, где клиенты получали удобство и скорость частного самолета по низкой фиксированной цене.

А как же конкуренты? Если верить NetJets, то за прошедшие без малого тридцать лет доля компании в открытом ею голубом океане по-прежнему в пять раз превышает долю ближайшего конкурента.

Путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли

Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Стратегические группы можно выстроить в иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. Каждый скачок цены влечет за собой качественный скачок в уровне исполнения.

Большинство компаний основное внимание уделяют улучшению своей позиции относительно конкурентов в стратегической группе. Например, Mercedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей. Однако ни одна стратегическая группа не обращает достаточного внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется им конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, специализирующуюся на женском фитнесе. В 1995 году она начала распространять франшизы и через десять лет насчитывала более двух миллионов членов.

Помимо прочего, своим ростом компания практически полностью обязана сарафанному радио и дружеским рекомендациям. Многим казалось, что Curves нацелилась на уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложение клиентам, которым оно ни к чему и которое явно проигрывало в сравнении с тем, что предлагали конкуренты. В действительности же Curves создала новый спрос в американской отрасли фитнеса и открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытавшихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса.

Curves выстроила свою стратегию на безусловных преимуществах двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США: традиционных оздоровительных клубах и домашних программах упражнений, а все прочие факторы упразднила или снизила их значение.

Вопрос состоял в следующем: что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес-центров или программ упражнений для дома?

Заказать книгу «Стратегия голубого океана» можно здесь.

Большинство делают выбор в пользу фитнесцентров лишь по одной-единственной причине: дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь дома. Упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют. Женщины, выбирающие упражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединения.

Компания Curves создала голубой океан, позаимствовав у этих стратегических групп сильные стороны и отбросив или снизив значение всех прочих факторов. Curves отказалась от всех атрибутов традиционных фитнес-центров, не представлявших интереса для женщин в целом.

Тренажеры (обычно около десяти штук) были выстроены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычных фитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениваться репликами и получать удовольствие от процесса.

Это были гидравлические тренажеры, которые не нужно регулировать. Будучи разработаны специально для женщин, эти тренажеры смягчали напряжение и позволяли наращивать силу и мышцы. Женщины могли переговариваться и подбадривать друг друга. Они двигались по кругу, переходя от одного тренажера или мата для аэробики к другому, и тренировка занимала всего тридцать минут.

В результате преобразований и фокусирования лишь на важнейших компонентах обслуживания цена занятий упала до $30 в месяц, открыв путь на этот рынок широким массам женщин.

В результате клубы Curves не конкурировали напрямую с другими концепциями фитнеса и здорового образа жизни; они создали новый голубой океан спроса. Сегодня, двадцать лет спустя, компания имеет почти десять тысяч клубов по всему миру и обслуживает более четырех миллионов членов. Несмотря на некоторые трудности, Curves стала крупнейшей в мире фитнес-франшизой для женщин.

Путь третий. Рассмотреть группы потребителей

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие характеристики целевого покупателя. Однако на практике существует целая группа «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя эти три группы могут пересекаться, чаще они все же отличаются друг от друга.

Компании, работающие в одной отрасли, нередко нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка – например, на крупных или мелких покупателей. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще она становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию – производителя инсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла «оказывающим влияние» – врачам.

Важная роль медика, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силы производителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоряжении более качественные лекарственные средства.

Проблема заключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании технологий очистки был сделан еще в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями в отрасли выступала степень чистоты инсулина, то прогресс в этом направлении казался очень ограниченным.

Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей – самих пациентов.

Инсулин, поставляемый им в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя нужную дозу лекарства. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика возникало чувство неполноценности. Пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя нередко это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по несколько раз в день.

Сделанные выводы привели Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen – первого удобного в применении устройства для инъекций инсулина, разработанного именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами.

NovoPen выпустили в продажу в 1985 году. Он напоминал авторучку, внутри которой располагался картридж с инсулином, что позволяло пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу лекарства. В «ручку» был встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент мог правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно было везде носить с собой, она позволяла легко и просто вводить инсулин и избавляла диабетиков от утомительной возни со шприцами и иглами.

Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана полностью изменила рельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетикам. Сегодня, спустя почти тридцать лет после выхода в голубой океан, Novo Nordisk остается мировым лидером в области товаров для диабетиков. На долю этой деятельности приходится около 70% общего объема продаж компании. Так решение подумать о пользователях, а не об «источниках влияния» вывело Novo Nordisk на новый уровень.

Заказать книгу «Стратегия голубого океана» можно здесь.

Путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

В дополнительных продуктах и услугах часто скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.

Например, британская отрасль по производству чайников. Несмотря на то что ее продукция играла важную роль в британской культуре, уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой.

Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема коренилась в содержавшемся в водопроводной воде известняке. При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потом попадал в свежезаваренный чай.

Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли – коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи.

В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.

Путь пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Конкурирующие в одной отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают.

В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара – это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей – здесь задействована эмоциональная привлекательность.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, как компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей.

Заказать книгу «Стратегия голубого океана» можно здесь.

Два наиболее известных примера: Swatch – компания, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

Точно так же поступила со своей знаменитой виагрой фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компании Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной атмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Путь шестой. Всмотреться в завтрашний день

Любая отрасль подвержена влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять хотя бы взлет популярности облачных сервисов или всемирное движение в защиту окружающей среды. Если рассматривать эти тенденции под правильным углом, можно увидеть возможности для создания голубого океана.

Истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании.

При оценке тенденций и их изменений критически важными представляются три основных принципа. Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь четкую траекторию.

Выявив подобные тенденции, можно постараться заглянуть в завтрашний день и спросить себя, каким станет рынок, если они обретут свое логическое завершение. Исходя из этого видения, можно вернуться в настоящее и определить, что следует изменить сегодня, чтобы открыть новый голубой океан.

Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала залестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов. С помощью таких программ, как Napster, Kazaa и LimeWire, сформировалась целая сеть интернет-подкованных любителей музыки, которые вопреки закону беспрепятственно распространяли копии по всему земному шару – к 2003 году число нелегально распространяемых музыкальных файлов превысило два миллиарда в месяц.

В то время как звукозаписывающие компании боролись с нелегальным производством CD, поток нелегально скачиваемых цифровых файлов продолжал расти и шириться.

Компания Apple извлекла выгоду из этой устойчивой тенденции, направленность которой была ясна. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes.

У магазина iTunes от покупателей не было отбоя, да и звукозаписывающие компании и певцы не оставались внакладе: iTunes платила им 70% стоимости каждого загруженного файла, и таким образом они наконец-то начали получать прибыль от всеобщего помешательства на загрузке цифровых аудиозаписей.

Благодаря iTunes компания Apple открыла в цифровой музыке голубой океан и более десяти лет единолично царила в этой сфере, одновременно повышая привлекательность другого своего продукта – неизменно популярного плеера iPod. Сегодня на этот рынок проникают и другие компании; задача Apple – сохранить свое положение на растущем массовом рынке и не скатываться до конкурентного бенчмаркинга или до нишевого маркетинга.

Заказать книгу «Стратегия голубого океана» можно здесь.