Как построить продажи так, чтобы расти на 300% каждый месяц. Кейс Weblium Давида Брауна

Два года назад сооснователь TemplateMonster Давид Браун создал веб-платформу Weblium. С ее помощью компания быстро и дешево разрабатывает сайты и на условиях подписки дает заказчикам доступ к удобной панели управления.

В рамках спецпроекта с ПУМБ «Клуб любителей денег» Давид рассказал MC Today, как он строит продажи в новой компании, с какими кадровыми проблемами сталкивается, как в Weblium ищут клиентов и зачем стартапу микроменеджмент.

Вырвались из дня сурка

Weblium – моя попытка снова нырнуть в атмосферу стартапа после 14 лет работы в TemplateMonster. Мы с нуля разрабатываем продукт, ищем нишу, тестируем гипотезы, строим рабочие процессы.

Продукт – это платформа-конструктор, с помощью которой наша студия создает сайты. На Weblium можно создать любой сайт, которому не нужна система управления контентом (CMS): информационный, сайт-портфолио, сайт для лидогенерации и т. д.

После создания сайта мы предоставляем заказчику доступ к интуитивной панели управления, чтобы он мог самостоятельно управлять контентом, менять фотографии, добавлять новости.

Мы делаем сайты быстрее и дешевле, чем студии, которые разрабатывают их с нуля. Стандартная цена за первичную настройку сайта – $399. По подписке от $8,25 в месяц предоставляем хостинг, доменное имя, SSL-сертификат, инструменты аналитики, маркетинга и SEO, а также неограниченное место для хранения данных.

Для украинских компаний в рамках программы диджитализации бизнесов, которую мы запустили, цены значительно ниже.

В обычных продажах как бы много вы ни продали в этом месяце, в следующем придется начинать сначала. Это превращает работу менеджера по продажам в «день сурка».

Поэтому мы и пришли к модели по подписке – это позволяют капитализировать усилия. Одна сделка будет приносить доход много месяцев.

В команде Weblium работают около 50 специалистов. Сейчас компания растет примерно в три раза ежемесячно. Пока что проект убыточен: до самоокупаемости нам нужно около $85 тыс. в месяц. До конца этого года планируем выйти в ноль, во втором полугодии 2019-го – начать зарабатывать.

Лучший продавец – основатель компании

По моему опыту, самые харизматичные продавцы получаются из собственников компаний. Они, как никто другой, понимают ценность своего продукта и могут донести ее до заказчиков.

Иногда собственники пытаются «откупиться» от продаж и быстрее делегировать всю работу. Особенно этим грешат интроверты, которые хотят участвовать в разработке, а не строить коммуникации, работать с возражениями, управлять конфликтными ситуациями.

Но, чтобы нанять хороших специалистов и затем контролировать их работу, нужно самому разобраться, как устроены продажи и какие подходы эффективны в вашем бизнесе.

Продажи Weblium я начал с того, что лично прозвонил несколько сотен потенциальных клиентов. Это дало понимание, как рынок воспринимает нашу разработку, какие вопросы задают клиенты, какие у них опасения и с какими альтернативами они нас сравнивают.

Отдавать продажи на аутсорсинг я не советую. Можно делегировать некоторые задачи, например обзвон клиентов с целью квалификации. Но если вы всецело зависите от подрядчика, а он подведет вас, вы просто останетесь без денег.

Человеческие качества важнее опыта

В Украине сервисных IT-компаний больше, чем продуктовых – из-за этого трудно найти специалистов, которые умеют продавать продукт. Практика показывает, что «перепрошить» сотрудника сложнее, чем научить с нуля. Мы решили искать сотрудников среди новичков.

Первый нанятый менеджер по продажам сначала просто сидел рядом со мной, помогал «в режиме падавана». Когда он начал работать самостоятельно, я взял в отдел еще нескольких сотрудников. Сейчас их четыре.

В первую очередь мы оцениваем человеческие качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, желание помогать другим людям и хороший английский. Один наш менеджер раньше работал барменом – он подкупил умением разговорить человека и выяснить его потребности.

Обучение перенесли в онлайн

Несколько раз мы брали людей без опыта, тратили время на обучение, а затем человек не справлялся с задачами. Приходилось все начинать с нуля с новым кандидатом. После этого я задумался, как сделать процесс найма более эффективным.

Мы перенесли первичное обучение в онлайн. В формате веб-конференции записали несколько видео: рассказали, кто мы, чем занимаемся и что ожидаем от менеджеров по продажам.

После первичного собеседования мы присылаем кандидату эти видео, просим изучить материал и затем пройти тесты. Освоить такой интенсив можно за несколько вечеров.

После этого приглашаем потенциального сотрудника на испытательный срок и в первый же день даем ему задачу звонить клиентам. Если не готов – скорее всего, смысла вкладываться в дальнейшее обучение нет.

Если же мы приняли решение сотрудничать с человеком, проводим для него очные тренинги, составляем индивидуальный план развития, советуем курсы и литературу и, конечно, прикрепляем наставника.

При росте не обойтись без бюрократии

В маленьком стартапе можно обойтись без формальностей. Но с ростом компании приходится регламентировать процессы и процедуры, без небольшой бюрократии и микроменеджмента не обойтись.

Масштабируя отдел продаж, мы сделали описания всех метрик и обязанностей, составили должностные инструкции и стандарт обслуживания.

К примеру, мы требуем от менеджеров по продажам соблюдать конверсию: из десяти лидов требуется заключить минимум четыре сделки. Каждое утро они ставят себе цели на день и к вечеру сдают отчет руководителю. Есть планирование на месяц. А недавно психанули и составили план до конца года.

Качество работы отдела контролируют несколько сотрудников, которые прослушивают все телефонные разговоры. К примеру, в стандарте обслуживания сказано, что задача менеджера – не впарить, а проконсультировать. Если наше решение не подходит для клиента, мы должны прямо ему об этом сказать.

Однажды к нам обратился заказчик, который вел канал на YouTube и хотел сайт, чтобы разместить там видеоархив. Наша платформа не предназначена для такого функционала, но менеджер по продажам его уверил, что мы все сделаем и взял предоплату.

Результат клиенту не понравился. Информация дошла до меня, я позвонил и извинился перед заказчиком, вернул ему деньги.

Пусть сделка не состоится, но клиент уйдет лояльным и порекомендует нас своим друзьям.

Около 15% заказов мы получаем по рекомендациям от людей, с которыми мы не работали, но вели предварительные переговоры.

Это достигается путем честного диалога с клиентом, люди хорошо умеют распознавать правду и ложь.

Мотивация – деньги

Основа мотивации специалистов по продажам – это деньги. Зарплата наших менеджеров состоит из ставки и комиссий от сделок и напрямую зависит от его усилий.

Ставка – это в среднем 30-35% от общего вознаграждения. Остальное приходится на комиссии. Как правило, комиссия от одной сделки – около 500 грн. Также есть бонусы за перевыполнение плана.

Бывают и нематериальные поощрения. Например, сотрудникам, у которых получалось поднять средний чек, дарили эксклюзивные толстовки.

Такой подход мотивирует сотрудников больше вовлекаться в работу и развиваться.

Ускорили конфетно-букетный период

Когда мы начинали, много времени уходило на конфетно-букетный период с клиентом. Чтобы ответить на все вопросы и согласовать видение будущего сайта, проводили по четыре-пять созвонов. Это ставило под угрозу всю бизнес-модель.

Идею, как можно упростить этот процесс, подали наши менеджеры по продажам. Мы стали показывать клиентам интерактивный черно-белый эскиз веб-проекта.

Заказчикам понравился инструмент. Теперь с помощью готовых блоков клиент может за несколько минут составить структуру будущего сайта. Такая визуализация помогла ускорить процесс переговоров в несколько раз.

Недавно мы выложили этот инструмент в открытый доступ, и теперь он работает на нас как бесплатная реклама. Называется Draftium.

Клиенты – по сегментам

Потенциальных заказчиков мы разделили на несколько сегментов. Ключевые группы:

1. Организаторы мероприятий, которым нужен лендинг для конференции или семинара.
2. Лидеры мнений, спикеры на конференциях, которым нужен личный сайт, чтобы рассказать о себе и своей экспертизе.
3. Крупные компании, у которых от десяти и выше продуктов, и есть потребность сделать для ключевых продуктов или услуг отдельные страницы.
4. Компании, которым нужны обычные корпоративные сайты-визитки.

Под эти группы мы разрабатываем рекламу, которая генерирует лиды. Например, у заказчика химчистка, и ему нужен сайт-визитка. Он оставляет заявку под рекламным постом, и после этого наши менеджеры по продажам звонят или пишут ему и рассказывают о сервисе.

Холодные звонки и письма тоже практикуем, но пока такой подход не оправдывает себя: затраты превышают полученный результат.

В СНГ – звонить, в США – писать

Мы одновременно выходили на рынки США, Европы и СНГ и во всех регионах применяли одни и те же методы продаж. Такой подход заставил несколько раз наступить на грабли.

К примеру, аудитория стран СНГ практически не реагировала на электронные письма. Мы сделали ставку на телефонные звонки – это сработало. Пошел поток продаж, и мы на всех рынках уменьшили долю писем в пользу телефона.

После этого в странах Запада показатели упали. В США у всех либо автоответчики, либо блокираторы неизвестных номеров. К тому же, звонок без предупреждения считается невежливым.

На западном рынке хорошо себя показывает LinkedIn. В Украине его используют для рекрутинга, а в США это полноценная бизнес-сеть. Мы настроили автоматическую лидогенерацию, запрограммировали чат-ботов, которые устанавливают первичный контакт с клиентом: добавляют в друзья, пишут первое сообщение.

Нет универсальных решений, которые бы сработали в любой стране на любом рынке. Мы пришли к тому, что нужно сегментировать аудитории и искать свой подход к каждому региону.

Фотографии Александра Роженюка, Gate Agency